Приветствуем Вас Уважаемые подписчики. Сегодня наша статья посвящена молодым и не обстрелянным участникам корпоративного движения, сделавшим ставку на построение личной карьеры внутри конкретной компании. Относясь крайне настороженно к Миллениалам, мы, тем не менее, понимаем неизбежность смены поколений и важность передачи знаний.

Если вы трудитесь в достаточно большой и продвинутой конторе, то у вас наверняка есть такой рудимент как “performance appraisal” или “assessment” (или совсем удивительное название “talent management”) – это аналог пересмотра категории, но применительно к людям (сотрудникам), в котором выявляются и продвигаются таланты. Качественный “appraisal” проводится с отрывом от работы минимум на 1 день вне офиса, в котором участвуют все основные руководители компании. Убогий же проводится внутри офиса не отходя от кассы, за несколько часов, при участии только девочек из отдела кадров, с эпизодическими забеганиями 1-2х занятых начальников. Но качество оценки сегодня не является для нас предметом рассмотрения. Завершение процедуры оценки персонала предполагает последующее выстраивание хронологии продвижения талантов внутри вашей компании, ведь если у вас, вдруг, обнаружили мощный талант, то теперь эту святую собственность компании необходимо срочно использовать по делу. Вот с этого момента и начинается хронология нашего повествования. Как правило, отслеживание результатов перформанса персонала должно происходить раз в год – слабые за это время должны произвести над собой корректирующие мероприятия, сильные и талантливые куда-то продвинуться. Первая сложность внутри организации, которую порождает “assessment”, это полная рассинхронизация между планами начальника по продвижению своих проверенных с ненавязчивыми требованиями продвижения талантов. Если начальник хотел сделать ставку на Машу и Петю, а ему отдел кадров показывает, что талантливы Вика и Серёжа, то это начало длинного пути по дезавуированию талантов Вики и Серёжи, и искусственной культивации талантов Маши и Пети. Те, у кого выявили таланты в отделе кадров попадают в сложную ситуацию неугодных престолонаследников, которых начинают ссылать в Сибирь, прятать по монастырям, или просто “убивать”, как это было во времена “Русской” монархии. Для руководителя клана возникает сложная проблема – новый и непредвиденный уровень динамических связей, который отдел кадров его заставляет учитывать и развивать. Крайне неудобная ситуация, приводящая к желанию начальника показать, что на самом деле “таланты” не так уж и хороши в реальном деле, а талантливы только на бумаге в отдельно взятом искусственном задании. Либо, у него есть вариант поддерживать симуляцию развития талантов, затрачивая на это уйму времени и сил, не приводящую к пользе участвующих в клане бенефициаров. Мы видели такие сложные варианты, но это крайне редкая тема, в основном в международных компаниях, где у отдела кадров есть поддержка в лице заграничной штаб-квартиры. Она приводит к преждевременному износу всех участников действия и “выпаданию” ситуации в область непредсказуемых психологических конфликтов уже внутри самого клана.

У нас был в практике такой интересный случай. Генеральный директор заказал процедуру оценки персонала достаточно хорошего качества. Естественно, из десяти подопытных у двоих были обнаружены неожиданно высокие показатели в узком спектре важных компетенции. Как вы думаете к чему это привело? Те участники бенефициарного клана, которые выстраивали вокруг генерального директора свою информационную ауру, жутко напряглись, и начали войну по выдавливанию этих двух талантливых на периферию идеологического влияния. Они восприняли это как реальную угрозу своим интересам, поскольку были достаточно опытными и продуманными. И мы говорим не о периоде 2-3 месяца, а о нескольких годах. Т.е. однодневный “ассесмент” стал триггером внутренней войны на ближайшие несколько лет. Какой вывод? На малых должностях поиск талантов может и помогает, но начиная со средних всегда приводит к деструктивным результатам.

Если вы не глупый, молодой и перспективный сотрудник, то находясь в компании более 2-х лет, вы станете замечать, что на более длинном отрезке времени история продвижения талантов уходит в туман. Где-то чуть выше среднего уровня, начиная с директоров подразделений, происходит разрыв в продвижении кадров снизу вверх. Туда почему-то приходят только новые люди с рынка. Это означает, что где-то они увольняются (или их увольняют), но они попадают в вашу компанию, и занимают те самые места, на которые по-плану должны претендовать умные и талантливые. Почему так? Разве продвижение по результатам “performance appraisal” происходит только на низших должностях? О таком никто не говорил. А что произошло в той компании, откуда пришёл новый руководитель сразу наверх? Там развитие таланта внутри компании тоже не случилось? Или эти амбициозные люди что-то начали понимать и прыгать с корабля посередине океана? Соответсвенно, к вам тихонечко начинает приходить осознание того факта, что вас обманывают. Не будем говорить о том, что большая часть оценок персонала проходит для осваивания бюджета или в очень низком качестве. Давайте предполагать, что в вашем случае оценка происходит по высшим международным стандартам. Нас интересует период после фиксации у вас талантов, в котором ничего конкретного не происходит.

На самом деле не работает эта тема по причине описанной нами ранее системы внутрикланового устройства корпоративной среды. Она гораздо мощнее, динамичнее и реальнее различных выдуманных процессов. Даже самый маленький клан, например бенефициаров клиринга офиса (уборки офиса), способен напроч задавить любое развитие талантливых уборщиц. Что уж говорить об операциях или закупках, которые давят талантливых директоров дивизионов или закупщиков. Для успешного продвижения внутри компании существует только один критерий – умение был полезным команде, т.е. оборонять вверенный тебе участок от набега соседних феодалов. Заметьте, мы не говорим “хорошо работать”, а говорим “умело оборонять”. Давайте на примере. Как клан отстаивает выполнение своего бюджета? Во-первых, участники эффективного клана не дадут принять слишком сложный для себя бюджет. Скинут на соседей или убедят начальство в тяжести жизни. Во-вторых, если они его не выполнят, то отмажут своих от увольнения, подставив тех самых умных и талантливых, либо сообща обоснуют причину объективного невыполнения и попросят отсрочку. Т.е. это конкретная командная работа в интересах каждого участника. Мы даже не говорим сейчас о системной или несистемной коррупции. Как минимум, каждый член клана получает возможность продлить себе время пребывания в должности, и хотя-бы получать свою белую зарплату, премию, социальный пакет, и социальное удовлетворение. Да, и двигаться красиво наверх он тоже может, соблюдая интересы своих товарищей, ведь в задачу каждого клана, собственно, и входит посадить своего представителя на пост генерального директора. Всё как в жизни, на примере выборов в президенты, особенно в Америке. Таким образом, вам в первую очередь необходимо стать членом какого-то клана, границы которого не всегда совпадают с границами функций вашего отдела. И мы всегда повторяли, что самой важной компетенцией является способность быстро вычислить конфигурацию внутриклановых связей вокруг вас, и далее по радиусу во вне. Нужно начинать быть способным и полезным, проявлять интерес к различным аспектам работы, ждать когда вас заметят и рассмотрят в кандидаты команды.

Вы всё-таки должны осознать, что если хотите дойти до уровня генерального директора, то вам необходимо из подчинённого сотрудника переместится в статус предпринимателя, а далее в политического деятеля, который способен культивировать свой огород не только днём, но и ночью. По окончании 4-х лет регулярная оценка одного и того же сотрудника прекращает работать. Уже сам отдел кадров пытается замылить следы своего гениального управления талантами, поскольку следы эти витиеваты, не последовательны, и часто обрываются увольнением ведомого. Они превращаются в улики некачественной работы самого отдела кадров (подразделение по оценке персонала). Эта тема выглядит красиво только для молодых и неопытных, которых приводят на оценку первый раз. С каждым годом и месяцем обещать им продвижение становится всё сложнее и сложнее. Это похоже на сюжет из фантастического рассказа, где людей-рабов всю жизнь готовили к отправке в рай, рассказывали как там будет хорошо, раз в год устраивали помпезный обряд “отбытия в рай” для самых избранных, а потом просто втихаря утилизировали (Например, фильм “Остров” 2005). Не поддавайтесь на подобные дешёвые уловки.

Давайте для подтверждения нашей убедительности посмотрим на ситуацию в статистическом разрезе. Например, в такой компании как Магнит работает 360 тыс сотрудников. Реальных бенефициаров, официально работающих на должностях от директора функции и выше, примерно 100 человек. Мы не берем в эту цифру обслуживающих решал по периметру компании, поскольку попадание в их число требует описанной нами внутриклановой игры, которая противоречит нашему официальному карьерному продвижению. Таким образом, ваш шанс попасть на крутую и денежную должность составляет 0,028%. При среднем сроке пребывания человека в компании 4 года это практически дырка от бублика. Ну хорошо, давайте предположим, что как в песне группы Ленинград, вы уже «работаете в офисе». У Магнита в офисах трудится всего 23 тыс. человека. Тогда ваша вероятность превращается в 0,44%, – как вам? Учтите еще тот факт, что в период смены команд, скорость движения социального лифта наверх еще замедляется. 

Понимаем, что каждый из нас считает, что он точно избранный и ему повезет. Мы не против такой стратегии, но если не повезет, возвращайтесь обратно к нам, обсудим. Разочаровавшийся корпоративный исследователь – это идеальный человек на следующий этап системного предпринимательства)

В итоге, мы пришли к пониманию того, что развитие вашего собственного таланта – это чисто ваше личное, и что самое главное, богоугодное дело (т.е. истинно правильное). Свои таланты нужно обязательно скрывать, и пользоваться ими дозировано по вашему собственному усмотрению, и только в нужные вам моменты. Не стоит давать другим повод монетизировать ваш талант в выгодном для них варианте, или просто быть поводом для оприходования бюджета отдела кадров. Призываем вас не относится к теории внутрикорпоративных кланов как к чему-то плохому. Это единственное, на чём до сих пор держится ваша организация и вы получаете белую зарплату. Ваш собственник для вас и есть пример идеального клана, который никогда в жизни не отчитается за первый заработанный миллион, но тем не менее, теперь у вас есть красивый офис, все получают белую зарплату, годовую или месячную премию, и имеют возможность поиграть в псевдо-таланты. Мы пытаемся вырастить у вас стремление стать Создателем, а не Наместником. Выбор, безусловно, за вами, но с такой-то информацией вам будет гораздо понятнее, куда двигаться.

involved@top-retail.net – welcome to the alternative talent club