Всем Доброго Дня Уважаемые Читатели. В разговорах со своими друзьями и партнёрами мы часто начали затрагивать тему возможной консолидации сетей и её технического и функционального обеспечения. Уже лет, эдак, семь мы задаёмся вопросом, почему до сих пор нет федеральной ERP по продуктовому рынку. Сегодня мы рассмотрим данный вопрос подробнее.

Истоки проблемы кроются исключительно в фрагментарной избирательности торговых сетей при выборе товаров и поставщиков для ввода в ассортиментную матрицу. Их закупщики действуют по принципу охраны ночного клуба — осуществляют фейс-контроль на входе. Они не бегают по городу и не составляют реестр способных пойти в клуб, они тупо сидят на шлагбауме. Простой вопрос, — а знает ли закупщик конкретной торговой сети всех производителей товаров из вверенной ему в охрану категории? Даже не будем брать импортёров и посредников. Нет, — он не знает. Он знает только тех, кто уже есть в матрице, и возможно тех, кто обращался с коммерческими предложениям ранее, если записывал. Но он не записывал. А передают ли закупщики друг другу эстафету знаний о приходивших ранее предложениях? — Нет, не передают, поскольку их смена происходит в конфликтном или разрывном режиме. За 20 лет отделы кадров не смогли выработать правильную процедуру передачи дел при смене людей на одной должности, а сетевые айтишники не научились дорабатывать нужный функционал для  SAPа . При смене человека история сохраняется только на активные товары, находящиеся в базе данных за последний год. Можно, конечно, поспрашивать самих поставщиков, но их рассказы не могут быть приняты к действию, поскольку очень субъективны в свою пользу. Если вы не верите, что данное положение дел существует в вашей компании, то попросите закупщика показать вам список всех заводов на территории РФ по его категории и список всех коммерческих предложений за последний год. Не получите. В лучшем случае, скажет, что показать может через неделю под предлогом «надо проапдейтить”, и пойдёт симулировать. Мало того, ваша база данных ERP, в которой хранятся все СКЮ и их параметры, не хранит историю более 2-3 лет. Из-за большого количества изменений, генерируемых поставщиками, её периодически чистят от информационного мусора. В итоге мы имеем интересную ситуацию, когда вся отрасль развивается уже более 20-ти лет, но в ней нет никакой истории взаимодействия. Соответственно, если профессионализм падает, а “мелленианизм” возрастает, то на каждом витке смены команд происходит деградация качества величиною в класс.

Давайте предположим, что под крышей Минпромторга мы создаём единую федеральную базу данных, куда в режиме реального времени заносится вся актуальная информация от всех производителей продуктов питания, находящихся в России. В единой форме, с учётом адекватных требований сетей, заносятся все нужные параметры: цена, ставка НДС, штрих-код, фото со всех сторон, состав, вес и т. д. Такая система не будет стоить дорого в масштабах государства. Думаем, дешевле стадиона Зенит. Управлять базой данных можно, имея 5 человек на категорию. Всего их будет не более 500. Основная задача системы на стадии её создания — как можно быстрее актуализировать изменения параметров товаров. На этой стадии не возникает вопросов “почему так дорого?” и “зачем такой товар?”. В систему вносятся все, кто существует и производит. Даже помимо их воли. Будем считать это обязательной федеральной регистрацией товаропроизводителей и производимых ими товаров.

Наша система решает много вопросов. Сейчас производитель одного товара обязан пройти “процедуру ввода” примерно по тридцати федеральным сетям (возьмём для примера только крупные). Там он подпишет 30 договоров поставки разной вариации слов и букв, ему присвоят 30 аутентичных номера СКЮ, 30 раз забьют название товара, вес и состав, делая при этом 30 вариантов сокращений с ошибками. Затем поставщик 30 раз пройдёт коммерческий аудит качества в одной и той же аудиторской компании, и 30 раз обсудит закупочную цену на протяжении 6-ти месяцев с тридцатью закупщиками. Примерно через год он будет готов сделать поставку в 30 сетей, если ему повезёт, но такого в жизни не бывает никогда. Описанная деструктивная вариативность между игроками рынка полностью делает невозможным подписание всех договоров в течение года. Не побоимся сказать — и даже в течение трех лет.

А теперь мы подошли к самому интересному. Как правильно транслировать нашу базу данных в сетки? В нашей песочнице Вася хочет закупать литр конкретного молока по 50 руб. за литр, Петя по 50,19 руб., а Маша по 49,97 руб. Каждый из них топает ножкой и говорит, что у него должна быть “лучшая цена”. Один ссылается на близость к дому, другой на повышенную “дискаунтерность”, третья на “гипер-размерность”. Один ещё попросит денег на “продвижение бренда”, второй на “взаимное партнёрство”, третья на “бедных покупателей”. Что делать? Оставить как есть, чтобы “рынок порешал”? Но за 20 лет рынок не порешал ровным счётом ничего, свалившись в промо-зависимость и СТМ-бардак. Однозначно считаем, что данная модель себя исчерпала и её стагнация очевидна.

Для дальнейшего продвижения с учётом текущих требований сетей наша модель предполагает несколько этапов. После внесения подавляющего большинства производителей и товаров в систему, производится тест на скорость обновления всех параметров в режиме реального времени. Если система работает стабильно, то можно начать первый этап её внедрения, который предполагает синхронное изменение законодательства в этой области. Все федеральные торговые сети будут обязаны скачивать информацию о товарах только из нашей единой федеральной базы данных (ФБД), куда она попадает от поставщиков по определенным алгоритмам. На первом этапе не будет регулирования закупочных цен. Сетка скачивает то, что занёс производитель в качестве рекомендации, а далее осуществляет переговоры о закупочной цене как ранее. Если торговая сеть обнаруживает отсутствие товара в ФБД, она может завести его самостоятельно по единой форме, но при этом обязана подать заявку на включение его в базу. На этой стадии можно сразу задать правила унифицированных прайс-листов от одного поставщика на все сетки. При единой цене входа для всех, конкуренция переносится во внутреннюю эффективность работы торговых сетей. Обычное давление и вымогательство «сильного» при помощи угрозы сокращения товарооборота будет невозможно.

Кроме самих товаров, ФБД будет содержать единый договор поставки, основные параметры которого нельзя будет изменить. Например, такие как: отсрочка платежа, процент “маркетинга”, максимальный размер компенсаций за возврат и утилизацию, правила расторжения договора, сроки ответов закупщиков по ключевым запросам поставщиков. Сроки на изменение и загрузку новых цен по конкретным категориям товаров будут заранее зашиты и обязательны для всех. Сетки смогут самостоятельно иметь приложения по логистике, мерчендайзингу, электронному документообороту и пр. В последствии все это также предполагается к переносу в ФБД. Законодательство необходимо будет дополнить оборотными штрафами в случае непредставления закупщиками ответов в отведённые сроки по основным изменениям параметров. 

На первой стадии государство осуществляет контроль отсутствия некоторых производителей в торговых сетях, после их неоднократных попыток попасть в сети. Оно происходит в форме запроса в торговую сеть унифицированного образца, на которое закупщики будут обязаны дать развёрнутый ответ в обозначенное время. Это именно тот ответ, и в той форме, который вы не получаете сейчас. На первый взгляд отмазаться будет легко. Типа “полка занята”, “нет потребности”, “дорого” и “не качественно”. Но, не спешите, ведь в форму ответа будут зашиты все ваши показатели как по СКЮ, так и по категории. Придётся указать и аналоги, на которые идёт отсылка, и средний уровень приемлемых продаж, на который идёт отсылка, и уровень приемлемой доходности, и все прочие многочисленные отсылки, которые сейчас поставщику ясно не называются с целью манипуляции возможностью ввода в матрицу. Высокому руководству торговых сетей придётся сесть и очень глубоко подумать над ответом на следующий вопрос – «Если Российский завод, на котором работает 100 Российских граждан, выпускает продукцию и платит налоги, то почему его не берут в Российские сети? Сертификат качества государство ему выдало, лицензию и прочие документы тоже». Первый очевидный ответ будет не верным. Количество погонных метров полок не поможет вам в будущем уходить от ответов на такие вопросы. Если вы будете использовать такой ответ, то ваш CEO не доживёт до апрельской премии. И это будет правильно.

Вторая стадия предполагает излечение торговых сетей от чехарды с ценами (регулярные/промо) и от фиктивных услуг. Для этого вводится ограничительный коридор наценок в торговых сетях — максимально 70% и минимально 5%. Нельзя будет торговать в минус. В дополнение к этому вводится запрет на одновременное наличие более чем одной цены на ценнике. Убираются все скидки, цены по картам и прочее. На ценнике остаётся всегда только одна цена, которая может меняться ежедневно. Все промо переводятся в режим фронтального снижения цены без скидок и офф-инвойсов. Так сейчас делают овощи-фрукты после проведения тендерных торгов. Такая система начнёт потихоньку вылечивать промо-зависимые категории, где доля промо перевалила за 70%, и подталкивать сетки переходить в режим настоящего EDLP (ежедневно низкая цена). Начнёт снижаться нагрузка на персонал и высвобождаться время на починку основного и давно забытого — изучения закупаемых товаров.

Третья стадия подразумевает внесение в ФБД данных по импортируемым товарам. На этой стадии, также, можно будет ударить по всем торгашам-посредникам. Поскольку существует реестр всех производителей, то можно быстро найти хозяина конкретного товара, и спросить почему его пришли предлагать в сеть какие-то странные люди. Все поставщики классифицируются на производителей, импортёров, дистрибуторов алкоголя, логистов, переупаковщиков. И если ты закупил водку “Гжелка” не у завода “Гжелка”, то к тебе сразу вопрос. При такой системе исключается много чего нехорошего.

На данной стадии происходит полная интеграция всех параметров товара: продажи, маржа, наценка, потери, списания, история изменения цен. Все данные от всех торговых сеток передаются в ФБД. На стороне сеток остаётся клиентское приложение для оперативного получения информации с магазинов, их кассовых терминалов и складов.

Теперь можно приступать к регулированию закупочных цен и полному устранению промо-зависимости. Допустим, вводить временные ограничения на повышения/понижения цен по видам товаров: яблоки не чаще 1 раза в 3 дня, сахар не чаще 1 раза в месяц, гречка не чаще 1 раза в 6 мес., а пиво не чаще 1 раза в год. Хотите делать Промо на гречку? – Подождали 6 мес. и сделали разок. Таким образом, обязанность торговой сети вести профессиональные и аргументированные переговоры о низких регулярных ценах возвращаются в свою первородную красоту. Выдалбливать более низку цену под видом постоянно идущих промо-акций становится не выгодно, и они мигрируют в НЕ ценовые рекламные мероприятия: бонусы, подарки, призы, путёвки и т.д. Можно даже раздавать живые деньги на выходе из вашего магазина.

В дальнейшем система позволит сравнивать себестоимость аналогичных товаров от разных производителей, и выставлять красные флажки. Можно пойти ещё дальше и предоставить Производителям самим устанавливать закупочные цены, единые для всех сетей. Т. е. если Ашан скачивает из ФБД конкретное молоко, на которое самим производителем установлена цена 50 руб., то он будет обязан покупать его по данной цене без обсуждения. На наш взгляд это прекрасный механизм оградить Производителей от поборов, вымогательств и глумления некачественным взаимодействием. Если в систему внести данные по динамике цен на сырье, логистику и базовые тарифы ЖКХ, то можно автоматически проверять повышения цен, объясняемые подорожанием сырья, логистики и электричества. Почему сетки не доработали свои собственные системы ERP за 20 лет в таком же ключе? Никто не мешал, рынок свободный, однако, как мы понимаем, дело абсолютно не в рыночности или плановости, а исключительно в людях. Основная причина – отсутствие государственного регулирования в сторону защиты прав производителей, что привело к доминирующей роли торговых сетей, и как следствие, к деградации процессов взаимодействия. Доминирующую роль на рынке получили крупные международные производители.

Техническая сторона вопроса. Итак, по людям мы определились – 500 человек и несколько этажей в каком-нибудь министерстве какого-нибудь развития. Большой ли будет у нас объём данных? На сегодня в малых магазинах насчитывается примерно 1,5 тыс. активных СКЮ, в средних примерно 3 тыс., в гипермаркетах около 10 тыс. Даже если предположить, что эти наименования уникальны, хотя это не так, то мы имеем примерно 15 тыс. СКЮ. Возьмём с запасом для тех, кто не попал ни в одну торговую сетку — 100 тыс. живых уникальных продовольственных товаров. Каждое СКЮ имеет примерно 100 параметров описания. Имеем 10 млн записей. Добавляем с запасом 30 регионов (обычно их не более 10), получаем 30 млн вариантов. Добавляем динамическую вариативность — способность каждого параметра измениться раз в месяц. Например, сняли лимонный вкус с производства, и запустили клубничный. Получаем 3,6 млрд возможных перезаписей в месяц. Под данные параметры подбираем архитектуру базы данных и скорость обработки запросов. Программировать придётся с нуля, учитывая вредность заграничных поставщиков софта – SAP и Oracle. Задача эта абсолютно подъёмная, учитывая, что многие сетки сейчас используют свои самописки. Заодно обеспечиваем продовольственную безопасность страны.

В базу необходимо добавить записи по Поставщикам: Названия компаний, адреса, контакты, счета, факторинг и пр. Также, в систему добавляются параметры динамической оценки поставщика: балл по аудиту, сколько раз за год снял товар с производства, поменял цену, сменил штрих-код, почту, менеджера и т. д. Создаётся полное ДНК производителя. В последствии данные параметры можно соединять с процентом на кредит, факторинг и льготы по налогам.

Для того чтобы и поставщиков призвать к порядку, можно ввести административную плату за обработку изменений. Например, за 1 параметр — 100 рублей. Этим параметром можно регулировать качество подхода производителей к запуску брендов, продумыванию жизненного цикла товара и его ценового позиционирования. Многие производители несерьёзно относятся к рождению и жизни своих товаров, генерируя чрезмерное количество изменений в их параметрах. 

Если к созданию ERP подойти грамотно, то можно создать упрощённый клиент на стороне поставщика и торговой сети под десктоп, планшет и телефон с загрузкой данных только по необходимости, и с разграничением доступов по отделам.

Скажем так – в итоге мы получаем федеральную ERP, которой в обязательном порядке будут пользоваться все игроки рынка, на равных базовых условиях и с продуманным государственным регулированием.

Какие у данной системы есть минусы? Сразу вспоминается одиозная плановая экономика СССР. Кажется, что получаем меньше гибкости и оперативности. Однако, если посмотреть текущим фактам в глаза: заключение договора 6–12 мес., загрузка новой цены 1–3 мес., ввод нового СКЮ 1-6 мес., то хуже уже некуда. Что плохого, скажем, в унификации договора поставки и полочных ценников? В том, что одна сетка хочет сократить название товара до 10 знаков, другая до 7-ми, а третья до 3-х букв? Смысл идеи состоит именно в том, чтобы устранить деструктивную вариативность непрофессионализма и двинуть отрасль на новый уровень развития. Ведь с МФЦ по обслуживанию населения получилось отлично. Если раньше вы бегали по разным адресам, министерства и ведомствам, то сегодня можете все сделать в одном месте, и даже в личном кабинете. Другой возможный минус — утечка данных. Но ведь и сейчас можно купить отчёт любой сетки в любом разрезе. Продаёт СБ, продают айтишники, продаёт ГенДир официально методом обмена на чужие данные. Куда хуже? Также, мы неоднократно писали о том, что в наш цифровой век обладание чужими данными не приносит выгоды. В отсутствии людей, способных их понять и применить, они становятся бесполезными. Вы просто копируете чужие ошибки в свою систему.

На наш взгляд есть только один заслуживающий внимания недостаток. Много людей могут потерять работу. Сейчас 30 человек занимается упаковкой названий товаров в ценники, а нужен будет 1. Сейчас 30 юристов крутят один и тот же договор поставки, а будет 1. Сейчас у вас в промо-отделе работает 30 человек в одной сети, а будет 1. Вопрос философский. Эти люди заняты поддержанием и обслуживанием неэффективности, которая по кругу портит жизнь всем участникам процесса, включая их самих. Можно, конечно, сказать, что это и есть жизнь. Человек получает зарплату и кормит детей. Справедливо. Поэтому, оставим данный вопрос открытым, хотя наше мнение заключается в том, что «цифровое переформатирование» все равно случится не взирая на наше с вами мнение. Быть может, тогда нам всем лучше его изучить и поучаствовать в будущем?

 

involved@top-retail.net – храним чемоданы при переходе из социализма в коммунизм