Привет, Уважаемые слушатели нашей радиоточки времен перестройки логистических цепочек. Мы хотим отметить ваши отважные командировки в Китай и Турцию — вы молодцы. Ведь даже некоторые топ-менеджеры подняли попу и поехали. Теперь необходимо в полной мере хлебнуть особенностей Турецкого и Китайского делопроизводства. А вы как думали? Приехал, погулял на производстве, покушал в ресторане, и получил товар?))) Не-е-е. Оно так не работает. Восток дело тонкое.

Итак, пока наши топы, логисты и СТМ-овцы бороздят альтернативные культурные пространства в поисках еды, мы займемся основами аудита магазинов. Жара — самое время проехаться по сломанным кондиционерам, ларям, текущему шоколаду и теплой курице. Как говорят в одной из нашей любимой сети, побудем “менеджером клиентского пути” — пойдем в магазин, как это делают покупатели, и сверим текущий прогресс с нашей книгой знаний. Покупатели, ведь, не ходят в наши офисы, и не смотрят красивые презентации. У них также нет возможности заслушать большого начальника о том, как у него все растет, углубляется и расширяется.

Первая ошибочная точка оценки магазина — удачность местоположения. Данный KPI относится к стадии девелопмента, а не к стадии операционного управления. Если магазин вы уже вляпали, то от этого никуда не деться. Он обязан соответствовать операционным параметрам эффективности. Поэтому, согласно движению Покупателя, первым KPI магазина является легкость его обнаружения в местных окрестностях. Так называемая “навигация” до попадания внутрь. Простота обнаружения понятие комплексное — это не только большая, яркая, и даже светящаяся ночью вывеска, но и комплекс рекламных мероприятий по внесению магазина в местные газеты, ТВ каналы, справочники, приложения на смартфоне, таблички ГАИ и плакаты по городу. Сюда же относится масштабность рекламной акции до и во время первого открытия магазина. Вывеска названия магазина должна быть поддержана мощной декорацией здания — это ваши корпоративные цвета, шрифты и гаммы, возможно знаки, типа птички у Ашана, буквы “М” у Магнита и цифры “5” у Пятерки. Все это должно быть ярко выкрашено, помыто и подсвечено.

Сразу договоримся о том, что на под-KPI вы можете разбить главную оценку самостоятельно, придавая каждому из них необходимый вам вес. Например, если в названии магазина отвалилась одна буква — срезаем годовую премию операционного директора района на 10%.

Входная группа — ступени, пороги, направляющие для колясок, легкость открывания двери, парковка (для гиперов). Здесь различают понятия раздолбанности и приемлемость изначальной конфигурации. Например, направляющие для колясок есть, но вы по ним не проедете, особенно на современных колясках системы Yo-Yo. Ступени есть, но разбитые или слишком высокие. Дверь красивая, но вы ее не откроете из-за тяжести или мощной советской пружины. Входная группа может быть узкой, кривой, захламленной, представлять из себя долгий и запутанный путь через армянские ларьки. По каждому из этих пунктов правильно делать KPI. Давайте еще раз проговорим: на каждую проблему учитываются два параметра — качество текущего состояния (степень поломанности) и качество изначальной удобности для Покупателя. Их нельзя объединять.

К параметрам оценки удобства входа летом добавляем лужи на ступенях и у двери, а зимой снежные завалы и скользкие ступени.

Чистота. Является под-признаком всех остальных KPI, но обязана быть выделена отдельно в связи с ее большой важностью. Например, ступени могут быть поломанные, но чистые. Дверь может быть легкой для открывания, выкрашена свежей краской, но грязная. Кассир может быть быстрым, вежливым, но не умытым и вонючим. Самые значимые критерии оценки чистоты по восприятию: чистота перед входной группой, наличие урн, чистота полов и полок внутри магазина. Чистота кассы и кассира. В чистоту также входит отсутствие посторонних запахов на всем протяжении следования покупателя как снаружи, так и внутри торгового зала. Все мы помним, как в красивом магазине, все может быстро испортить легкое амбре из подсобки.

Особенно хочется отметить чистоту самих товаров на полках. Пойдите в какой-нибудь Гипер, особенно там, где хранение совмещено с торговым залом, например в Метро, и проведите пальцем по продуктам на полках. Или в магазин у дома на полку свежей курицы или молочки понаблюдать жижу разных цветов и консистенций.

В раздел чистоты также относятся раскиданные по торговому залу грязные или мешающие передвижению предметы: коробки с мусором, картон, пленка, ведра и тряпки, пустые палеты и прочий мусор.

С особой тщательностью следует проверить чистоту полок в кулинарии, аквариумы и лотки для охлажденного мяса и рыбы.

Тележки для товара. Рубеж отдельной обороны анахронизма. Если наш канал читают спецы по обслуживанию магазинов, то скажите пожалуйста — как часто положено мыть клиентские тележки и корзины? Есть ли какие-то нормативы, исходящие не из номенклатурных правил, а хотя бы из чувства стыда? Напишите нам на почту.

Грязная тележка, запачканная жиром или мясной сукровицей, пожалуй, самое мощное разочарование на начальном этапе Покупательского приключения. Можем внести рац. предложение – выдавать на входе вместе с тележками листы нарезанного картона, чтобы прокладывать ими дно телеги. Нормально?

Следующая тупизна — раздавать тележки только в обмен на железные монеты. Об этом мы пишем постоянно. Господа хорошие, вы же сами топите за цифровуху. Проверьте свои карманы, когда вы выходите куда-то из дома — взяли ли вы с собой железные монеты нужного диаметра и веса? Ну так, на всякий случай. Разве не все нормальные люди вываливают мелочь дома в дальний шкаф или не раздают детям в копилки?

Отдельно следует отметить размер тележек и их количественное несоответствие потребностям покупателя. Обычно все железные тележки среднего размера на колесах разобраны, и есть только ручные корзинки и огромные дрезины. Вы же сами рубите себе продажи, будучи не способны правильно рассчитать количество нужных тележек.

Напольные пластиковые тележки на колесах с длинной ручкой. Это те, в которые приходится не класть, а бросать товар, а у кассы 50 раз поклониться, чтобы выложить его на ленту. Просто, — уберите их пожалуйста, сожгите и никогда больше не закупайте. Если голова на месте, то иных опций здесь нет.

Неисправность тележек нам всем тоже хорошо знакома. Поломанные колеса, которые не едут совсем или не едут куда нужно.

Помните, мелькала такая тема — супер-сканер на тележку, — кладешь в нее товар, и она сама сканирует его стоимость, название и прочий состав? Как вы думаете, можно ли сразу прыгнуть на такую цифровую тележку, не научившись чинить колеса и мыть их? Как сразу заиграла тема в другом ракурсе, да?

Освещение. Хорошим освещением считается 500 люкс (единица измерения падающего на поверхность света). В приличных конторах применяют направленные светильники, позволяющие сэкономить на более низком освещении самих проходов, делая акцент на товаре. Хороший пример подобного подхода — Азбука Вкуса. Уже давно и научно доказано, что плохая освещенность напрямую убивает способность Покупателя долго находится у полки. Причем, большая часть Покупателей не осознает источники дискомфорта. Они просто “недохаживают” и “недопокупают”. Рекомендуем вам отдельно исследовать эти два понятия, например, ходя за покупателем по магазину с секундомером.

Кроме проблем с самим недостатком света как такового, часто приходится видеть свисающие и мерцающие лампы, как в лучших апокалиптических фильмах. Все это тоже необходимо взять на карандаш.

Итак, минуя входную группу, взяв корзинку под мышку, движемся к полкам. Мы осознанно пропускаем “информирование” покупателя различными печатными материалами на входе. Если внутри магазина бардак, то горы макулатуры на входе вам не помогут. Можете включить этот пункт в KPI “маркетологов”, если очень хочется.

Хотим немного разъяснить вопрос так называемой “навигации”. Если вы не Гипер, и у вас нет центрального прохода, находясь в котором Покупатель может прочитать все названия отделов сразу, то общая магазинная навигация не поможет. В обычном магазине у дома нет такой точки, находясь в которой можно видеть все названия отделов сразу. Вам все равно придется побегать и поискать. Поэтому, общую навигацию разумно переместить в смартфон, и уделить больше внимания внутри-категорийной навигации (внутри одного полочного прохода). Т. е. в торце каждой полки и на протяжении самой полки сверху должны быть четкие названия категорий. Но, обратите внимание, ни у кого и никогда нет четкого соответствия вывески началу и концу обозначаемых категорий. Вот здесь можно поработать.

Наличие централизованных печатных материалов. Означает то, что магазин не забыл вывесить в требуемые места присланные из центрального офиса листовки, плакаты и постеры.

Планограмма / Наличие товара на полке (с точки зрения Покупателя). Вспомните свое ощущение, когда в Пятерочке или Магните вы покупали хлеб. Помните эту бесформенную кучу хлебо-булочных изделий? Типа, тут у нас просто лежат “изделия из зерна”. В принципе, нет великой нужды в соблюдении конкретной планограммы из офиса, если магазин выкладывает на полку все товары из своей активной матрицы, и снабжает их ценником. И хрен бы ней, с планограммой офиса. Дело в том, что из-за большого количества разновидностей конфигураций магазинов, офис делает усредненные планограммы. Они не могут нарисовать отдельную планограмму на каждый конкретный магазин из 20 тысяч возможных. Следовательно, KPI по данному пункту должен выглядеть так — в активной матрице (заказываемых) находится 10 СКЮ свежей курицы, все 10 лежат на полке одним блоком (без разрыва). Задание выполнено.

Таким образом, KPI выполнения планограммы, по сути, является выполнением более грамотного KPI — соотношения доступного к заказу, к выложенному на полку. И не в подсобки, не рядом с полкой, а на полку. Из доступного к заказу ассортимента сначала необходимо вычленить, ассортимент, не приехавший по вине поставщиков и логистов. Это обязательное условие. А вот уже после того, как данный показатель достигнет 90%, можно приступать к соблюдению планограмм в их квадратно-гнездовом разрезе. 

Ценники. Для нас — Покупателей, необходима простая вещь. После того, как ты нашел полку со своим любимым товаром, затем нашел свой товар внутри этой  полки, тебе необходимо взглянуть на цену. И вот тут часто выходит “Упс”. Вспомните ларь с заморозкой. Нормально так? Ценник обязан располагаться под товаром. Не “над”, не слева, и не справа. Если под товаром ценника нет — минус. Даже в отделе овощей и фруктов большие ценники сверху должны быть продублированы малыми снизу под коробкой с “луком”, иначе приходится качать головой вверх-низ чтобы убедиться, что ты взял именно тот лук.

Ценник должен соответствовать общечеловеческим нормам “читабельности”, а не только “удобным” внутрикорпоративным стандартам. Торговые сети часто делают так, как им удобно, стремясь впихнуть в ценник как можно больше: цены без промо, с промо, с ндс и без, по карте и без, служебные штрихкоды, артикулы и прочую информацию. Не умеют сокращать названия товара и не думают о размере шрифта. Если делать аудит глобально, как сторонняя организация, а не как это делается “для собственных нужд”, то все данные параметры необходимо выносить в отдельные под-KPI раздела «ценники».

Актуальность цены на ценнике. Покупатель первый раз видит цену именно на ценнике, а не на кассе. Соответственно, архи-важно, чтобы цена на ценнике и на кассе совпадали. Если у вас есть приложение, то цена должна совпадать еще и там.

Важный вопрос, — “Стоит ли выделять в отдельные KPI промо-товары?”. На наш взгляд, промо-товар не имеет права пользоваться административными или иными преимуществами фокуса внимания. Из-за этого страдают все остальные товары и процессы внутри магазина. Поэтому, логично промо-товар проверять по той же схеме, что и все остальное, иначе перегибов в ущерб регулярным продажам вам не избежать. Если очень хочется, то можете продублировать все описанные нами KPI еще и на промо. В принципе, вы можете это сделать также на СТМ, прямой импорт или уголок Белорусских товаров. Но, по-нашему, это абсурд. Все товары должны пользоваться равными правами и возможностями. Кажется, так вы проповедуете?

Блокировка движения в торговом зале. Знакомо ли вам такое чувство — вы искали свое любимое пиво по магазину, увидели вывеску, бежите к полке, а там “Узбек” разбирает палету. Вы прыгаете как белка вокруг него, пытаясь достать свое пиво. Иногда палета есть, а “Узбека” нет, и не подвинув палету, взять нужный вам товар не получается. Вот это и есть блокировка движения. В Гиперах часто перекрывают целые секции пока там работает электропогрузчик. Бывает так, что палет нет, но озабоченные женщины энергично переставляют товар туда-сюда, меняют ценники, проверяют сроки годности, моют полы, переставляют полки, и так далее. При аудите любая такая блокировка, когда вы не смогли сразу взять свой товар, засчитывается в отрицательную карму. Такие вещи делаются по ночам, утром или в прочие не людные часы. Из данного KPI можно убрать выкладку свежего хлеба в торговый зал и прочие «ништяки» для Покупателя.

К блокировке движения также относятся разного рода закрытые шкафчики с дорогим товаром, ключ от которых надо поискать.

Сильные раздражители. К таковым относятся сильный шум, например от проведения ремонтных работ, ругань и громкий разговор персонала, слишком громкие или навязчивые объявления по магазинному радио, угрожающего вашей безопасности вида сотрудники различных национальностей. Не дай Бог грызуны и прочая мелкая живность, в том числе недалеко от входа в магазин. Бухарики и громкие компании размашистого поведения на входе в магазин и в его тамбуре.

Поломанное торговое оборудование. Говорит само за себя. Это не работающие кондиционеры, не холодящие лари и холодильники, кривые полки и потолки, трещины и колдобины в полу, свисающие с потолка рейки, провода и газоразрядные лампы.

Свежесть свежего товара. Тут просто можете идти по своей декларации. Вы ведь везде рассказываете, что у вас все свежее, хлеб свой, салаты только вчера замешаны. Оценивать можно “на глаз” по виду, цвету и запаху свежака. Для профессионала это самый надежный метод. Можно оценивать по количеству часов с момента изготовления, а для фруктов и овощей с момента прибытия с РЦ. Последние также можно замерить по доле гнилья в общем весе. Банально все перебрать и посчитать.

Для тщательной проверки овощей и фруктов обязательно нужна распечатка с названиями сортов, калибров и таблиц вызревания (согласованных в вашей торговой сети). Вам необходимо определить, как вас обманули с сортом, размером и спелостью, в том числе замес разных сортов, калибров и степеней спелости.

Отдельно проверяем чистоту воды в аквариуме, заветренность свежих салатов в кулинарии, цвет охлажденного мяса и его маркировку (баранина, свинина, говядина, халяль и пр.)

Просрочка. Данный параметр высчитывается достаточно просто, как и многие аналогичные — количество просроченных СКЮ к общему числу проаудированных, или к общему числу СКЮ в данной категории. С просрочкой все ясно — посмотрел этикетку, сделал запись.

Итак, по магазину прошлись, товар собрали, движемся к кассе. Здесь начинается долина преград.

Работающие кассы. Соотношение работающих к общему количеству касс. Данный параметр, по какому-то чудному закону всегда меньше 50%. Зачем строить магазин с десятью кассами, если всегда работает только две из них, и на них всегда очередь более 3-х человек?

Жизнь на кассе. Отдельно замеряем очередь в кассу по количеству человек, а также включаем секундомер на замер времени провождения на кассе. Оно делится на две части. Время до кассира, и время с момента начала вашего обслуживания кассиром. Встречали ли вы кассира-черепашку, который разговаривает с покупателями перед вами и за вами, с соседними кассирами, сам с собой, и с вами?)

Итак, подошла ваша очередь, и самое время замерить доброжелательность кассира, его опрятность и запах. Можете замерить доброжелательность по ключевой фразе, например “добрый день”, или просто по улыбке и блеску в глазах. Для нас важно второе. Иногда могут и “добрый день” сказать так, что жить не хочется.

На данном этапе развития сетей мы бы выделили в отдельный KPI складывание ваших товаров в пакет кассиром или вспомогательным человеком. Пока это делала Азбука Вкуса, данная услуга не была очевидной, но после того, как это начал делать ВкусВилл, думаем, что она превратилась в постоянный параметр конкурентного преимущества.

Новомодный KPI — спрашивает ли у вас кассир цены на весовые товары, как например, это постоянно делают во ВкусВилле на фрукты и овощи. Болезнь эта во ВкусВилле прогрессирует, ведь кассиры от вежливой помощи начинают уже переходить к наглому требованию — “Цена какая на твои помидоры?”, подразумевая, что ты должен сбегать к полке и посмотреть название. Таким образом, данный KPI формулируем так — требует ли кассир у Покупателя уточнения по товару, чтобы его “пробить”. Если “да”, то пишем в минусы. Если кассир просит вас куда-нибудь “сбегать”, то это тоже учитываем здесь.

Нечитабельный штрих-код или “отсутствие товара в базе”. В общем, если заминка со сканером, то пишем в минус.

Складывание мокрых и текущих товаров в пакетик. Пустяк, а приятно.

Идентификация вашей скидочной карты по номеру телефона (без предъявления приложения). Если нет, то очень плохо. Ставим жирный минус.

Оплата. Здесь должна быть банковская карта любых банков, наличка, перевод на телефон. При оплате наличкой кассир должен вам дать сдачу с любых купюр. Если вас хоть в чем-то ограничили по оплате — сразу ставим минус.

Возможность выезда с тележкой на парковку к автомобилю.

Проверка весов. Еще один параметр, который никто не проверяет. Необходимо проверить правильность весов в отделе овощей и фруктов, весовой кондитерки, в нарезке сыров и колбас, свежей рыбе и мяса — везде, где товар взвешивают на отдельных весах.

Отдельно требуется проверить вес самого дешевого СКЮ сахара-песка. Данный параметр не относится к магазину, но требует обязательного постоянного мониторинга для передачи в отдел закупок.

Отдельно проверить клиентские весы для проверки покупателями своих покупок.

Сторонний бизнес в зоне магазина. Такого пункта вы не встретите нигде, но мы вам настоятельно рекомендуем его включить. Вы наверняка видели при входе в некоторые магазины “Узбеков”, торгующих орехами, конфетами, и даже мясом. В подавляющем большинстве случаев такое соседство — это схемы обогащения ваших директоров магазинов, районов, кварталов, областей…, или местных СБ-шников. Третьего тут не дано. Какими вы думаете будут продажи в таких магазинах в отделах орех, конфет и мяса?

Часто можно видеть на входе детский гэмблинг — кинь монету, поймай жвачку. Неужели у корпорации, согласовывающей постройку тысячи магазинов с Губернатором области, нет возможностей вычистить всю эту “привакзальщину”? В нашем понимании, в таких магазинах не может идти речи о максимизации какой-бы то ни было эффективности.

Что не должно попадать в операционные KPI магазина? В первую очередь это финансовые показатели, состояние которых Покупатель ни коим образом не наблюдает. Сюда относятся продажи, потери, доходность, товарный запас, как в разрезе на магазин, так и на квадратный метр. Такие показатели не требуют выезда на место, а делаются централизованно, при условии соблюдения сотрудниками магазина внутренних правил инвентаризации, классификации потерь и списаний. В принципе, химичить в магазине достаточно сложно по показателям верхнего уровня. Сто рублей зашло, и сто рублей должно выйти через кассу. Все недостачи отображаются в “главном компьютере”, может быть только проблема с их классификацией.

В операционный аудит не входят проверки и облавы, призванные выявить нарушения внутренних процедур компании. Тема превентивной борьбы с потерями и злоупотреблениями является отдельной, и мы ее обязательно опишем. Злоупотребления в магазинах могут иметь причины находящиеся как в самих магазинах, так и в центральном офисе. Бесполезно наказывать директора магазина за малое число работающих касс, если директор по персоналу в центральном офисе вместе с Генеральным украли бюджет на ФОТ (фонд оплаты труда), и сократили число кассиров. Если СБ магазина “умыкнуло” ящик с коньяком для областных пожарников, то руководитель отдела напитков маленького магазина на краю города никак не может быть в этом виноват. Если поставщик 3 месяца не поставляет товар на РЦ, то конкретный магазин не может быть виноват в дырах на полках по данному товару. Если в вашей компании сами бизнес-процессы, регулирующие такие вещи находятся в деградации, то вы никогда не увидите объективной картины на уровне магазина.

Качество ассортимента, рекламы, печатных каталогов и постеров внутри магазина ни коим образом не попадают в операционный аудит. Это все в центральный офис.

Итак, операционный аудит магазинов — это только то, что видит, и с чем сталкивается Покупатель вне зависимости от факта совершения покупки (даже если он походил, но ничего не купил).

Методология и подсчет результатов. Самым важным правилом является неподконтрольность производящих аудит людей самому операционному блоку. Однако, такое часто встречается. Люди оценивают сами себя.

Финальные показатели операционного аудита должны очень сильно бить по премии всего операционного блока вплоть до генерального директора. Т. е. вес данного аудита в годовой премии генерального директора не должен быть менее 50%. У директора по продажам (операционного директора) менее 70%. Очень часто происходит дисбаланс в сторону общих показателей типа продажи, доходность и потери, хотя на самом деле эти цифры являются производными от операционного бардака в магазинах. Не нужно пытаться исправить причину, прилагая усилия к ее следствию — наш мир так не работает.

Команда аудиторов выезжает на место в секретном и неожиданном порядке во избежание попадания в Потемкинскую деревню. В идеале Генеральный Директор должен использовать внешних аудиторов, вместо внутренних.

Подсчет случаев нарушений производится в виде простого процента – количество нарушений/общее число измеряемых событий. Все они складываются по согласованным весам, и в итоге у конкретного магазина получается одна цифра, говорящая о его операционной эффективности. Например, 60%. Можно сказать, что покупатель будет доволен посещением магазина с вероятностью 60%. Конечно, мы все помним, что покупатели никогда не бывают довольны ценами и ассортиментом. Именно поэтому ни в коем случае не рекомендуется добавлять эти параметры в операционный аудит. Далее, показатели магазинов можно складывать в показатели эффективности областей, регионов и прочих кластеров, и привязывать его к годовой премии всех участвующих сотрудников. Существует очень хорошее правило чтения такого показателя. Если по всей стране он равен 60%, то это означает потенциальную недоработку в продажах до 40%. И вы сразу понимаете, в чьих руках находятся основные рычаги увеличения ключевых показателей роста. Да, да, это те самые пацаны, которые на ОперКомах жалуются на высокие цены, малое промо, плохой ассортимент, недоработки логистов и слабую рекламную поддержку. Просто сравните — у них дыры в 20-40%, а вы в закупках обсуждаете как бы еще выдоить 2-4%, и при этом Генеральный на их стороне! Ну не прикол ли?)

Стоит заметить, что существует много разновидностей аудитов внутри торговых сетей. Операционный аудит является самым понятным, самым действенным, и должен проходить нон-стопом на протяжении всего года. Его результаты должны быть широко освещены по всем функциям компании, и составлять неотъемлемую часть общей командной стратегии. В вашей компании наверняка айтишники подкачивают вам на рабочий стол в ноутбук всякую корпоративную херню типа “мы вместе” или “сегодня стартовала программа лояльности”, а должны подкачивать итоги операционного аудита в виде “эффективность по стране 60%. Минимум в Самарской области — 45%, максимум в Ленинградской области — 87%, следующий итог 1 сентября.”. Вот этот был бы командный рабочий стол!

таким образом, если вы ничего не слышали в своей компании об операционном аудите, значит кто-то мутит воду в свою пользу или просто не является профессионалом. Помните — в наше время профессионализм не зависит от уровня должности.

involved@top-retail.net — если хочешь изменить торговую сеть, начни с операционистов