Светлого всем дня в эпоху плохих новостей, Дорогие читатели. Каждый из нас, занятый в торговле, знает о нескончаемом желании торговых сетей, помимо своей основной обязанности красиво торговать, залезть еще в какие-нибудь смежные области, и сделать вид, что так оно и должно быть. Прямой импорт одна из таких тем. Сегодня предлагаем взглянуть на нее поближе.

Для понимания причин появления всех боковых проектов торговых сетей необходимо чуть глубже взглянуть в психологию корпоративной культуры. Каждый новый топ-менеджер, вошедший на трон, после увольнения своего предшественника, никогда не погружается в стандартный рутинный функционал с целью его усовершенствования. Это требует больших усилий, профессионализма и времени. Нужен красивый, как елочная игрушка, отдельно-стоящий проект, желательно с отдельно выделяемым бюджетом. Естественно, мысль гения устремляется по периферии конторы туда, где функционал торговой сети сопряжен с поставщиками смежных услуг. Любая подобная тема всегда начинается с постановки неубиваемого вопроса, который базируется на слезных рассказах подчиненных о постоянных проблемах на каком-то из направлений бизнеса, — “А что, мы сами это делать не можем?”. Например, закупщик овощей и фруктов плачет о постоянно гнилых томатах, яблоках, и бессовестных азербайджанских поставщиках. Не вопрос, — “А мы сами можем возить?”. Отдел развития роняет слезы о бессовестном поведении арендаторов и собственников первых этажей. Не вопрос, — “А мы сами строить можем?”. Айтишники распускают сопли о плохом качестве стороннего софта, плохой поддержке и дороговизне обслуживания. Не вопрос, — “А сами можем программы писать?”. Таким образом, на фундаменте размазанных соплей основных функций зарождаются факультативные проекты. Торговая сеть начинает пилить металл, выращивать цветы, закупать фуры, писать программы и плагины. Вроде бы, все выглядит красиво, как в учебниках про вертикально и горизонтально интегрированные холдинги. Типа сам купил семена, посеял рожь, собрал, смолотил, выпек хлеб и продал. Но только проблема в том, что эффективность таких холдингов всегда ниже по сравнению со специализирующимися на своих сегментах предприятиями, да и самой “интегрированностью” в нашем случае даже не пахнет.

Существует вторая причина зарождения факультативных проектов — личный интерес собственника, или топ-менеджера конкретного участка бизнеса. Интерес бывает денежный и эгоистический. Собственник, как правило, болеет эгоистичным вариантом, наемные топ-менеджеры — денежным. Ведь как же приятно и выгодно продавать самому себе свое собственное детище. Выигрывают все, кроме работяг и покупателей.

Движение в сторону стороннего проекта вы можете определить по внутренней рекламе, либо по набору новых людей и созданию новых отделов. В тех случаях, когда руководство не хочет афишировать такой проект внутри организации, и не хочет ни перед кем оправдываться, вы просто замечаете появление новых столов и стульев в опен-спейсе рядом с вами (часто, методом отъема их у вас). Если этот так, то вероятнее всего вы движетесь по второму варианту смыслового зарождения проекта.

Те, кто работает в ритейле достаточно давно, вспомните, как у вас появлялся отдел СТМ. Сначала вам прогнали англо-саксонский порожняк о великом преимуществе СТМ в прибыльности, стабильности, и признательности покупателей. Затем к вам в офис заехало 50 человек на новые места. По итогу лет, общая прибыльность та же, продажи на магазин меньше, расходы на персонал выше.

Прямой или “собственный” импорт по идеологическому внедрению очень похож на СТМ. Сначала вам скажут о том, что сами мы привезем дешевле и “напрямую”, затем в офис к логистам заедет минимум 10 новых человек. По прошествии лет вы поймете, что себестоимость закупки та же, а продажи меньше, поскольку нет рекламной и “бонусной” поддержки дистрибутора.

У прямого импорта, как и у прочих факультативных проектов, есть один большой минус. Поскольку проект является внутренним, то он превращается в колхоз. Так же как в СТМ люди не отвечают за прибыльность и продажи состряпанных ими продуктов, так же в прямом импорте человек не отвечает за скорость доставки и качество. Формально он, конечно, может быть поруган, и даже сильно, но это не дистрибутор, которого вы можете наказать штрафом или разрывом контракта. Страх внутреннего работника не сопоставим со страхом поставщика или дистрибутора. У работника страх бытовой, а у дистрибутора экзистенциональный. В этом основное отличие. Далее идет букет различий в скорости, вовлеченности, и ответственности за импортируемый товар.

Свое возражение вы начнете с того, что внутри компании все заинтересованные в прямом импорте департаменты согласовывают параметры проекта совместно. Мы знаем про это официальное бла-бла-бла. Рекомендуем почитать нашу статью “Интервью с дураком”. На самом деле, ни в одной федеральной сети не работают регламенты меж-функционального взаимодействия между департаментами, особенно там, где одним из них являются закупки. Чтобы понять это, рекомендуем вам провести простой эксперимент. Дайте полномочия пяти смежным департаментам решать, какой продукт можно завести или вывести из матрицы, а также право повышать цены. Выдайте регламент в простом виде — “по согласованию между, например, закупками, операциями, маркетингом, СТМ-ом, и логистами”. Можем поспорить, что через неделю у вас в офисе начнется драка, и вы не заведете ни один товар, и не повысите цены ни на одно СКЮ. Теперь посмотрите внимательно как выглядит ваш процесс согласования сейчас. Та же драка, но под одеялом и медленно. Ваши люди дерутся не руками, а бумажными формочками, табличками и регламентами на рассмотрение табличек в 5 дней. Как только вы создаете человека, отдел или процесс, которые могут влиять на ввод или вывод СКЮ, даже опосредованно, вы множите сложность системы в разы. В этот разрыв сразу устремляются акулы. Посмотрите кому переподчинялся в последнее время отдел прямого импорта. По порту его приписки вы вычислите текущего бенефициара лоббирования новых “прямо импортируемых” товаров. Вот несколько примеров из жизни — прямой импорт подчиняется не отделу логистики, а напрямую CEO, администрации (корпоративное управление), курируется СБ, перехвачен у логистов операциями или закупками. Все эти варианты — формы нарушений. Прямой импорт должен находиться в структуре логистов и никем не “курироваться”.

Работа отдела прямого импорта начинается с поиска запроса на такой импорт. Например, закупщик полетел за границу на выставку, нашел там классный продукт и выпускающий его завод. Цена его устраивает, но допустим, что официального дистрибутора нет. Он обращается к логистам с просьбой проработать доставку. Вопрос заключается в следующем, — “Как можно дешево привезти товар с одного завода, если по данному направлению нет грузопотока?” — Никак. Выходит так, что если грузопоток есть, значит по этому направлению уже работают дистрибуторы и агенты, которые вдоль и поперек изнюхали всю страну по данной категории, побухали со всеми директорами этих заводов, и посетили все таможенные терминалы. Вы наверняка знаете таких пацанов. Что могут противопоставить менеджер-закупщик и менеджер-логист этим обстрелянным “путешественникам”. На наш взгляд это самая драматичная преграда. Она опять же, схожа с СТМ. Завод производит конкретный товар 40-50 лет, к нему приходит девочка и говорит — “а мне начальник сказал сделать вот такой продукт и подешевше…” Чтобы вы понимали драматизм данной качественной разницы в проработке конкретного канала поставки на конкретный продукт из конкретной страны, мы приведем вам примеры из жизни. Девушка вышла замуж за иностранца, который занимался производством нужного нам товара 30 лет назад. Изучила местный язык в совершенстве, изучила товар в совершенстве, изучила как он растет, где продается, как формируется его цена, кто конкуренты и чем они занимаются. В итоге она стала ведущим менеджером по дистрибуции данного товара в России. И после этого вы думаете, что закупщик, посетивший выставку, сможет организовать дешевле и быстрее, чем такой дистрибутор? А сколько наших по 20 лет торчат в Китае, организовывая каналы доставки любого товара в Россию. В итоге, к ним едет делегация из федеральной сети и предлагает стать местным офисом по прямому импорту! Зачем все эти фокусы, если можно полностью доверить такие поставки профессионалам?

Давайте взглянем на конкретные примеры. Лидеры отрасли достаточно давно занимаются прямым импортом, не давая заработать денег дистрибуторам. Вы можете назвать конкретную сеть, в которой заметно светлое пятно улучшения в конкретной категории по причине этого самого прямого импорта? — напишите нам. Мы обязательно поедем посмотреть на это чудо. Мы же, как не пройдемся по магазинам — прямой импорт лежит мелкими неликвидными кучками, как бельмо в глазу. Его можно выделить по несвойственной отечественному глазу упаковке, дурацких названиях и высокой цене, которая ближе к концу срока годности превращается в оголтелую промо-скидку от безвыходности.

Самым, пожалуй, перспективным направлением для прямого импорта являются фрукты и овощи, а также китайских ширпотреб узкой специфики. Проблема в том, что первые поражены присутствием СБ-шников (про эффективную себестоимость можно сразу забыть), а у вторых очень большая конкуренция с общим грузопотоком из Китая. По итогу вы можете попробовать выдернуть из Китая какие-нибудь игрушки-конфеты на кассу под свою акцию лояльности. Такой проект, как правило, перехватывают под себя операционисты или маркетинг. Соответсвенно, прямой импорт из Китая грозит тем, что ваш топ-менеджер полетит в Китай, организует там свою собственную “закупочную” контору и будет поставлять вам товар, имея с оборота от трех до десяти процентов (если не жадный). В принципе, если он “системщик” и сделает все грамотно, то почему нет? Вопрос, — “Стоило ли заморачиваться, а не купить у дистра с офисом в России?”

Как технически выглядит отдел прямого импорта? От логистов отпочковываются специальные люди с упором на ВЭД. Находится таможенный брокер, который будет работать чисто на вас, желательно, имеющий связи на таможенном терминале. Эти люди занимаются оформлением таможенных документов, поиском транспорта, заключением транспортных и страховых договоров, и решением проблем. В целом, ничего сложного. Проблемы возникают с регламентом приема запросов от закупщика. В некоторых сетях прямой импорт начинает “передавливать” закупщика и рекомендовать ему взять прямой импорт против его воли, используя разные хитрые способы. В основном, бьют на более низкие цены по аналогичным товарам. Если закупщик слабый и не может доказать отсутствие аналогичности и подобности, то его продавливают.

Польза от прямого импорта случается только тогда, когда в ассортименте есть так называемая ассортиментная ниша (ни в коем случае не путать с ценовой нишей). Т.е. в Российской Федерации напрочь отсутствует производитель или дистрибутор товара, который вам очень нужен. Не по желанию, а по профессиональному анализу категорийных ниш (ассортиментных, ценовых и сезонных). Вы поехали за границу, нашли там завод с этим товаром, прикинули цену с учетом курса валют (обычно, до СВО это было х1.5-1.7), подписали импортный контракт, дали задание логистам, и они вам успешно привезли. По своему опыту, мы можем расписать вам 30 причин, почему так не получится. Вспомните, хотя бы о “категорийных защитах” и о сроках на каждую из этих стадий. Например, сгонял на выставку и написал толковый отчет — уже месяц. С высокой вероятностью вы просто не доживете до конца проекта. Можем вспомнить несколько своих собственных проектов. Во-первых, успешно осуществленные проекты прямого импорта почему-то вызывают зависть у начальства и повышенное внимание СБ-шников. Т.е. все понимают, что вероятность удачного исхода в прямом импорте равна примерно 5%, и как только такая удача случается, к вам сразу приплывут самые жирные акулы, чтобы похавать вас, ваш проект, и повесить медаль себе любимому. Не волнуйтесь, повод быстро найдется: передать Васе — он умнее, передать Вике — она свободнее, передать в СТМ — оно там лучше встраивается в их видение… В конечном итоге ваш удачный прямой импортный бренд либо засрут СТМ-ом, либо уведут на сторону, загадят и похоронят. Многие проекты были похоронены по причине смены людей: закупщиков, логистов, начальников… Вы должны понимать, что такой проект требует колоссальных усилий на его поддержание продолжительное время. Наши торговые сети не живут в такой размеренности. Смешно, но некоторые импортные производители на вопрос — “Как там наш старый проект?” — отвечают, — “Заказов ноль, второй год приезжают разные делегации, жалом поводят, в ресторане покушают, а дальше send me e-mail…”

Имеет ли прямой импорт перспективы? Данный вопрос тождественен вопросу — “А будут ли еще грамотные менеджеры у нас?” Профессионализм и эффективность покидают нас, как прибрежные воды перед цунами. Если оставаться на чисто корпоративной основе, то прямой импорт, вроде-бы, должен хоть какие-то перспективы иметь. Но мы не были бы Русским каналом, если бы не поместили метафизический ответ на этот вопрос. Итак, давайте пройдем в последнюю комнату.

Когда у вас есть прибыльный бизнес, и есть что в нем починить, не хорошо лезть в бизнес к партнеру, и пытаться его отнять или говорить ему, что делать. Дело это не Богоугодное, и будет постоянно испытывать ущерб. Смежные с вами люди должны иметь работу и зарабатывать на ней свой хлеб. У них тоже есть семьи, дети и мечты о перспективах. Они занимаются своим бизнесом в 5-10 раз дольше вашего. Даже если они не умнее, то этот срок выводит их в победители по-любому. Пусть они придумывают бренды, вкус, состав, форму и упаковку. Не лезьте к ним, не навязывайте и не ущемляйте. Торгаши должны торговать, производители производить, логисты возить… Пусть вам вино привезет дистрибутор — какая проблема? Если не понравится цена, вы можете договориться или выбрать иного дистрибутора. Если вы не можете такого найти, значит вас надо уволить, а не организовывать прямой импорт. И пожалуйста, не нужно отговорок про “мы все вместе, дружно взаимодействуя, сейчас поднимем прямой импорт” — уже голова болит смотреть на эту “эффективность”.

Если вы не понимаете тему в данном разрезе — не волнуйтесь, быть может вы Голландец или Кореец. Сверху все поправят. Вы никогда не получите КПД и эффективность выше, отбирая смежный бизнес у подобных себе. Будете мучаться в своих ущербных бизнес-процессах и не видеть, как растут ваши дети. Подумайте глубже.


involved@top-retail.net — написано, прочтено, сделано