Всем Доброго дня. В период нестабильности функция согласования новых цен выходит на первое место по важности. Именно это событие является основной точкой дискретизации всех остальных процессов в торговле. Если с поставщиком не согласовано изменение цен, то не случится заказа, отгрузки, распределения на РЦ, доставки в магазин, выкладки на полку, распечатки ценника и продажи на кассе. Погибнут все обслуживающие функции маркетинга, лояльности, проверки качества, и даже промо-акции.

В обычном режиме, при учете быстрого согласования, новая цена загружается в ERP-базу в течении 5-7ми рабочих дней с учетом правильного заполнения всех шаблонов поставщиком (в овощах, фруктах и тендерных товарах в течении одного дня). Основной причиной в задержке принятия новых цен является уход закупщика от контакта с поставщиком. Соответственно, первым корректирующим мероприятием должно быть призвание данных товарищей к совести и ответственности. Не уверены, что половина сетей сможет пройти этот барьер.

Вторым препятствием является способность поставщика предоставить стакан себестоимости продукции и долевое соотношение ингредиентов, имеющих валютное или рублевое влияние на повышение цены. Например, если в составе продукта есть кофе, то указывается рост его валютной составляющей в процентах. Если в составе продукта есть мука, то указывается ее процентный рост в рублях. Если разбивка на ингредиенты сделана правильно, то такой разворот информации позволяет быстро и качественно задать вопросы поставщику и обсудить их. Если она сделана неправильно, то закупщик не может ее прочитать, и стороны переходят к беспредметному психологическому накручиванию друг-друга страхами.

Поскольку торговые сети никогда не опираются на данные только поставщиков, то третьим этапом они осуществляют сравнение цен на конкретное скю среди своих конкурентов на рынке. Мы всегда говорили, что эта процедура не в состоянии определить правильность закупочных цен, и текущий период докажет это во всей красе. Когда у тебя нет внутренней сетки координат по определению объективной входной цены от поставщика, то внешняя никак не помогает. Это все равно, что художник будет только срисовывать картины у других, не умея создавать свою. Как только все художники с выставки разбегаются, срисовывать больше нечего.

Образованные закупщики проходят еще четвертый этап — симуляцию маржинальности в разрезе скю по новым ценам на предмет ее соответствия плановой категорийной.

А теперь самое сложное. Необходимо вышеописанную модель согласования цены спроецировать на текущую ситуацию, когда курсы валют меняются ежедневно и очень значительно. Товары в конкретной категории могут исчезнуть фрагментарно вне зависимости от их привязки к валютным курсам. В таких условиях все 4 этапа дают сбой. Что делать?

Первое. В обязательном порядке отменить все промо-акции, включая те, на которые товар уже приехал и лежит на складах. Очень замечательно, что он там лежит. Если на данный товар у вас были запланированы ТВ-ролики — отменить их. Данный запас создаст вам необходимую подушку безопасности.

В текущих условиях промо-акции не имеют никакого смысла — вы просто обнулите свои товарные запасы. А если вы попытаетесь продать этот товар просто задрав наценку выше регулярной (цену на полке), то рискуете получить проблемы с властями или погромы в своих магазинах. Не провоцируйте покупателей — если успели купить много товара и ваша целевая маржа всегда была 40%, то не нужно в текущей ситуации пытаться ставить 60% или 80% чтобы “чутка подзаработать” и “притормозить продажи по старым ценам”.

На сегодняшний день курс доллара вырос на 55% (с цены 75 руб), так почему же некоторые товары подорожали в 2 или 3 раза? А тем более услуги. Желание хапнуть в последний раз оборачивается накручиванием паники. Сегодня ты нагрелся на последней партии товара, завтра все спустил на ремонт автомобиля, потому-что такой же умник там тоже решил подзаработать. Не запускайте жадность по кругу — она вернется к вам.

Второе. Установить оперативную связь со всеми поставщиками с целю получения актуальной информации о работе их производственных линий, остатках на складах и текущих ценах. Режим дежурства с 9 до 22 будет правильным. Мы все понимаем, что быть на связи и разговаривать — это уже 50% стабильности.

ТретьеСамое важное. Договориться о системе изменения цен. Поставщики в данной ситуации будут вести себя как простые обыватели — паниковать, придерживать товар, останавливать производство, путаться в быстро-меняющихся вводных данных для расчета отпускной цены. Такую систему обязаны предоставить вы — торговые сети. Если вы этого не сделаете, то поставщики остановят вам отгрузки, поскольку вы не сможете менять им цены каждый день. А когда валюта уйдет за пределы психологического ориентирования (сейчас это 130 долларов), вы сами не будете готовы заказывать товар по такому курсу. Как должна выглядеть данная система?

В первую очередь необходимо договориться о дискретности фиксации цен. Для продуктов с длинными сроками годности разумным представляется период раз в две недели. В конкретный день вы договариваетесь с поставщиком о конкретной цене и незамедлительно загружаете ее в компьютер. Забудьте про 30 дней в договоре на обсуждение цен. Т.е. в конкретный день вы должны с утра проанализировать стакан себестоимости поставщика, получить заранее сделанные сравнения цен по рынку (если вы считаете этот способ еще актуальным), и к вечеру цена должна быть в компьютере. В период между двумя этими датами вы сдерживаете психологическую неустойчивость поставщиков и всех своих окружающих коллег, поскольку курсы валют могут не только расти, но и падать.

У товаров с короткими сроками годности дискретность можно установить еженедельно. Там, где были торги раз в день или раз в три дня — оставить как есть.

Вам в обязательном порядке необходимо будет договориться с поставщиками о границе разумной психологической привязки к доллару, например 130 рублей, после которой данная привязка должна быть полностью уничтожена. Это означает, что вы будете определять стоимость товара в рублях исходя из того, что видите перед собой, и фактической обстановки. Просто представьте, что америки и европы больше нет, а перед вами стоит бутылка вина, которое изобрели только вчера. Да, вот так вот. Вы смотрите сколько сейчас стоит в рублях такая же бутылка из Аргентины, Китая, Турции. Сколько стоит пустая бутылка производства РФ, пробка, этикетка и стоимость логистики. Да, это и есть настоящая работа закупщика, а не то что вы думали — фыркать “это хочу, это не хочу”. Поставщики, которые не смогут работать в такой системе, уйдут с рынка.

До планки 130 руб вы можете спокойно использовать прайс-листы-шпаргалки в долларах, как дополнение к основному прайсу в рублях, не нарушая дискретность в 2 недели. Такая система будет актуальна для товаров, где валютная составляющая выше 80%: кофе, европейский алкоголь, импортная кондитерка.

Не забывайте, что право на валютную составляющую имеют только европейские товары (из США мы практически ничего не закупаем), и те, которые торгуются на международных биржах и не производятся или не произрастают в России: кофе, чай, рис, цитрусовые, орехи, частично сахар, какао, консервированные ананасы, тунец… Все это вы обязаны знать, чтобы предметно дискутировать с поставщиками.

Основные импортные ингредиенты (за исключением запчастей для производственных линий): сложная упаковка и этикетки, пробки и крышки, краска для печати, консерванты и ароматизаторы (не только вредные), пальмовые и кокосовые масла, пищевые концентраты и порошки.

Если у вас были прописаны длинные процедуры оприходования прайс-листов, с реверансами и расшаркиваниями, то их необходимо упростить до двух шагов — поставщик прислал прайс, закупщик его подписал и внес в компьютер за 12 часов. Если надо поменять права доступа и подписей — меняйте.

Четвертое. Поставщикам, которые показывают признаки стабильного наличия товара и договороспособности по новой системе принятия цен, необходимо расширить ассортимент, за счет тех, которые не смогут работать в новых реалиях. Пока придется на время поломать красоту ценовых сегментов и ассортиментных ниш, тем более, что она там редко обитала.

Пятое. Необходимо сократить сроки оплаты за товар максимум до 7 календарных дней, включая нон-фуд. Как раз так же, как вы платите американским компаниям последние 20 лет (полюбуйтесь на свой Проктер, например).

Касательно штрафов за недопоставки. Штраф 100% за промо — убрать. Штраф 12% за регулярные недопоставки необходимо оставить. Проблема в том, что в текущей ситуации мы не сможем отличить реальную проблему у поставщика, от проблем, связанных с его плохой организацией (таких поставщиков около 30%, это те, кто занимался бизнесом между делом левой рукой). Поэтому жесткая мотивация должна обязательно присутствовать. Здесь больше поможет отключение автозаказа и внедрение в эту процедуру согласования отдела закупок. Не забываем, что мы все умеем работать на ручных заказах.

Шестое. Отбиваться палкой от внутренней бюрократии, которая имеет свойство играть в “директора шлагбаума” как раз в самый сложный момент. Финансы будут визжать, что мы так раньше никогда не платили. Операции будут визжать, что мы так часто цены раньше не меняли, и вообще, продажи по таким ценам невозможны. Это все нужно будет продавливать.

Для поднятия духа приведем вам исторический пример. В начале нулевых, поставщик приходил в отдел закупок, садился на стульчик и при нем закупщик обсуждал ассортимент, распечатывал контракт, заносил отсрочку в компьютер, вставлял даты заказа и привоза, а также цены на товары (включая регионы). За 4 часа поставщик уходил с подписанным договором и заказом на руках. И посмотрите, — во что мы это превратили сейчас — толпы индейцев, согласовальщиков, iT приблуд, мониторщиков… и в итоге, с четырех часов мы ушли на 3 месяца, а в Ашане на все 12! — Поганое цифровое и управленческое позорище.

Поскольку сами мы это видеть и менять не хотели, то к нам подъехала сама жизнь. Не хотели взяться за ум по-хорошему, будем прозревать стоя в гамаке, жонглируя кеглями.

Седьмое. Самое слабое звено на стороне поставщиков, исключая тех, у кого вообще 100% валютный товар, это поломка и обслуживание импортных производственных линий. Конечно-же, реестр таких поставщиков вы не составляли, хотя должны были. Вам необходимо вычислить самых критичных поставщиков с таким оборудованием (европейским), и продумать план замены их товара на аналоги. Этим же поставщикам, в свою очередь, рекомендуем набрать местных кулибиных и попросить воспроизвести самые часто ломающиеся запчасти и расходники из подручных материалов, либо заранее поискать в Китае.

Самое главное в этом процессе, чтобы данные меры понимало руководство и не ставило свои личные эгоистические задачи выше интересов Покупателей. Можем с уверенностью сказать, что если вы видите отклонения от этих пунктов, то вы имеете дело с непрофессионализмом или эгоизмом. Третьего не дано. Успехов вам.


involved@top-retail.net — управленческий реверанс