Добрый День, Дорогие товарищи, пытающиеся выполнить план четвертого квартала и не ударить в грязь лицом по результатам года. Во времена, когда доля Промо зашкаливает за 50%, и ни у кого нет ответа, каким же образом от нее избавиться, у простого трудяги из отдела закупок есть насущная проблема «зафигачить промо» не хуже прошлогоднего, дабы не потерять свое рабочее место. Вот сегодня Бог вам в помощь.

Гигантская доля промо является не только проблемой для Генерального Директора, заставляющая его изрядно понервничать на конференциях, но и банальной проблемой выполнения годового плана. Мы сами загнали себя в рабский круг промо-акций и теперь вынуждены скармливать этому ненасытному дракону все больше и больше объёмов. Но тем не менее, давайте посмотрим, как же правильно это сделать.

Если промо-акции шли в вашей компании задолго до вашего трудоустройства, то вы обязаны при планировании их будущих объёмов исходить из прошлых показателей. Нельзя просто пойти в Маркетинг к “Елизавете” или “Виктории”, и  красиво распределить категории по страницам каталога. В Промо должны участвовать все отделы и категории товаров, которые участвовали в нем последние 5 лет, причем, в равной исторической пропорции. В противном случае, бремя промо может непропорционально только на некоторые отделы. Таким образом, берется средне-историческая пропорция по объёмам между категориями за 3-5 лет и принимается за исходную планируемую базу.

Вторым шагом, директор по закупкам, совместно с менеджерами конкретных категорий, начинают производить корректировки. В них учитываются слабые и сильные руководители на категориях в прошлые периоды, которые заваливали или, наоборот, вытягивали обороты промо. Сглаживаются все неадекватные действия предыдущих слабых руководителей. Например, в прошлом году был Генеральный, который считал, что в промо-акциях должно быть много вина, или странный директор по СТМ, который считал, что в промо должно быть много производителей с юга. Все это вычищается и выравнивается. Если вы понимаете, что справедливого выравнивания не получается, и вам продолжают навязывать ангажированные тренды, тогда нужно переходить к третьему шагу.

Нормальное распределение в магазине у дома между верхнеуровневыми категориями выглядит следующим образом (товарооборот в рублях): Фреш — 25%, Ультра-Фреш — 15%, Драй-Фуд — 25%, Напитки и алкоголь — 20%, непродовольственные товары — 15%. В Гиперах доля непродовольственных товаров увеличивается до 30% за счет пропорционального уменьшения остальных. Далее, эти пропорции обязаны транслироваться в палетное пространство в магазинах для выкладки промо в той же пропорции, а также в печатный промо-каталог. Очень частая ошибка — отдать планирование промо-каталога отделу рынковеденения. Т.е. Елизавета и Виктория разобьют вам каталог на страницы в соответствии со своим представлением о прекрасном и остатками бюджета на печать каталога (включая его электронный вариант). В итоге, вы увидите, что в вашей конкретной категории оказалось 10 картинок, а в прошлом году нужный вам товарооборот молотили 15 картинок. Тогда вы конкретно попали.

Сразу спешим упредить тех, кто считает, что печатный каталог почти никак не влияет на покупательский спрос и успех промо. Обычно так говорит главный директор по рынковедению, который уже украл бюджет на полиграфию каталога и на его распространение по жилым домам. Запомните простое правило — каталог, опущенный в конкретный почтовый ящик в спальном районе — это базовая схема успеха, на которой строится все остальное. И не надо рассказывать, что у всех смартфоны и мы будем пулять его туда. Если ваш каталог живет только на кассе в магазине, то это свидетельство лени, непонимания или украденного бюджета. После того, как покупатель уже совершил покупку, каталог ему мало чем поможет. И не надо говорить — “мы специально кладем на кассе каталог, который начинается со следующей недели, и покупатели будут его заранее изучать”, — это все дешевые отговорки. В общем, правильно печатный каталог иметь в тираже примерно равным количеству активных клиентов, и распространять его в первую очередь по квартирам, затем в приложении, и только потом на входе в магазин (не на кассе). Если его будут выкидывать, и он будет валяться по всему микрорайону — отлично, бесплатные рекламные поверхности.

Места между категориями внутри самого каталога распределяются также по вышеупомянутой пропорции. В каталоге необходимо учесть наличие длинных линеек товаров, которые не входят в стандартное фото 1/8 страницы. Передняя и задняя обложки должны поочередно представляться всем отделам не зависимо от тематики праздника. Поверьте, в каждом отделе найдется что-то в тему. В противном случае там будут постоянно тусоваться только те, кто дружит с «девочками из маркетинга». 

Касательно распределения мест выкладки под промо в магазинах. Самые важные из них — паллеты, торцы полок и прикасса. Следите за тем, чтобы на местах не было перегибов. Например, какой-нибудь Приволжский регион не выполняет план по напиткам, и начинает ставить в промо только паллеты с напитками, а вы, как директор нон-фуда, не выполняете свой план, но отведенные вам места занимают другим товаром. Вообще, нужно сказать, что от вашего плана до фактического промо в магазине может случится еще 100 событий, которые не позволят встать вашему товару как задумано. Кроме самих магазинов есть еще логисты, у которых существует свое мнение, какого именно товара нужно больше выпихнуть со склада. А есть еще регионы с директорами, а там местные логисты, закупки и рекламщики…

Итак, с распределением разобрались. Теперь сам процесс подготовки промо. Начинать его необходимо за 3-4 мес. до начала, чтобы успеть согласовать с поставщиками объемы и скидки. Вам необходимо учесть все оперативные конфликты с поставщиками, чтобы случайно не запланировать огромное промо с поставщиком, пославшим вас с вашими объёмами и скидками куда подальше. Учесть возможный дефицит товаров и сезонные тренды (погода, отпуска, праздники и пр.) Произвести контрразведку и узнать, кто из крупных поставщиков уже законтрактовал крупные объемы и скидки вашим конкурентам. Проанализировать, какой объём вы продавали в промо в прошлом году, чтобы случайно не сделать меньше и провалить план квартала. Обычно, проверочное сравнение идет в разрезе общего товарооборота, поставщика, скю, и размера скидки на него. Например, если вы видите, что в прошлом году в этот период у вас в промо стоял банан со скидкой 10%, а в этом году поставщик вам банан не дает, или скидка на него уже не 10%, а только 3%, то вам необходимо компенсировать вероятную потерю его продаж чем-то другим. Если таких замен много, то вы можете просто-напросто не успеть подготовить промо по времени. Мы ведь не забываем, что кроме самого промо на вас продолжает валиться всякая хрень сверху.

По-правильному, у вас должен быть отдельный человек, который выполняет всю вышеописанную работу, поскольку она занимает полный рабочий день, а ведь мы еще не приступили с самому процессу согласования. Очень часто тупые руководители, не понимая всю сложность и запутанность процесса создания промо начинают «оптимизировать людей и бюджеты», отпиливая тем самым себе сук, на котором сидят. Забывают, что промо составляет минимум 50% выполнения плана и никаким другим умным шапко-закидательством оно не перекрывается.

После того, как весь предварительный анализ проведен, вы приступаете к созданию промо. Раскидываете СКЮ по каталогу, фиксируете промо-цены, рассчитываете точный объём, и рассылаете поставщикам. После этого начинается самый сложный этап — сбор подтверждений от поставщиков. Каждый второй из них вам скажет, что это конкретное СКЮ он дать не может, обещанную скидку дать тоже не готов, импортный товар где-то застрял, и надо передвинуть промо на неделю. Начинается игра в пятнашки и шахматы. Одни просят увеличить объём, другие уменьшить, заменить скю, расширить вкусы в линейке, не продавать слишком дешево. Здесь вы во всей красе познаете то, что наш мир это адский генератор случайных чисел, поставить под контроль который невозможно. После пары недель согласований, к поставщикам добавляются логисты и дятлы из проверяющих отделов, которых нанял ваш начальник, чтобы проложить соломой свой зад. Эти люди призваны убедиться, что карьера начальника из-за вашей плохой работы вне опасности. Обычно, этот начальник нихера не сделал, чтобы дать вам инструменты, или упростить процесс, но проверяльщиков нанять не забыл. Они будут проверять уровень ваших цен в сравнении с конкурентами, хорошие ли товары вы поставили, сравнивать все это с прошлым годом и в иных замысловатых ракурсах. Кроме них вы будете переписываться с логистами, которые должны подтвердить, что у них есть достаточно места на РЦ. Они обязательно проверят нет ли на складе чего-нибудь лишнего из вашего отдела. Вы будете переписываться с регионами и согласовывать с ними «необходимость» каждого конкретного товара. У кого регионы очень самостоятельные, с теми вы будете согласовывать объемы даже федеральных поставщиков, иначе их место займут «очень популярные локальные товаропроизводители». Квотирование в разрезе скю, объёмов или полочного пространства здесь НЕ работает, поскольку никак не вяжется с планами и их текущим выполнением, федерально и по регионам. Готовьтесь к долгим спорам.

Также, вы будете общаться с отделом рынковедения, поскольку растраты их бюджета им надо закрывать каталогами, постерами, приложениями, ТВ рекламой и пр. А это означает, что они с любым вопросом компенсаций от поставщиков будут идти к вам, ведь «поставщики у вас».

В некоторых компаниях, в процессе создания промо участвуют еще операционисты (отдел продаж). У них есть право не согласиться с конкретным скю, объёмом или ценой. Поэтому возводите сложность еще в одну степень.

В наших компаниях никто и никогда не считает меру сложности на конкретного работягу, который копает. Поэтому усложнение процессов идет постоянно и непрерывно. Как только ваш начальник открыл рот и сказал «ааа… давайте еще вот так посмотрим…», сразу ждите новых дятлов и астрологов, но не работяг в помощь. Средний срок “жизни” менеджера, непрерывно занимающегося подготовкой промо-акций составляет 1 год.

В самом конце, после того, как все со всеми согласовано, начинается реальность. Как только поставщики получили заказы, начинается оперативный аврал: не успели произвести, сгорел завод, застряло на таможне, фура упала на бок, ураган, насморк,  сопли, слезы… От внутренних отделов: не приняло качество, на РЦ коллапс и очередь, у конкурента нашли цену ниже, у логистов нет машин и пр.

У аврала есть вторая стадия — товар доехал до магазина, но… Его не выкладывают из подсобки на места продажи, обнаружили у конкурента цену ниже, в конкретный магазин приехало слишком много, в другой слишком мало, в третий совсем не приехало, застряло на РЦ и пр. Все это валится на вас в прямом эфире, не отменяя другой работы.

Если ваши предыдущие промо проведены не эффективно, и товар скопился на РЦ и/или магазинах, то ожидайте подлет сначала ОперДиректора, потом ГенДиректора. Вы заблокировали трубу и теперь весь негатив, включая коллег из соседних категорий, точно ваш. Зачистка таких развалов стоит от 1 до 5% общей маржи компании в квартал. Сами понимаете.

Итак, промо закончилось. Это не повод расслабиться, а повод приступить к этапу оценки его эффективности. Хорошо сделанное промо показывает товарооборот выше, чем в прошлом году  (до 10% роста в рублях). При этом ваш товарный запас находится в норме, а не выше в 2 раза, как это часто бывает. Нулевой прирост тактически тоже можно считать приемлемым результатом, если до и после него у вас есть промо с хорошим ростом. Далее, начинаются различные варианты проблем, вплоть до неприемлемого промо -30% к прошлогоднему периоду. В приличных конторах происходит подробный разбор причин, в обычных же просто херачат следующее промо. Причины понять самому для себя крайне необходимо, иначе вас просто подставят добрые коллеги. У каждой вашей неудачи будут 2 противоположные идеологические причины — или вы дали высокую цену, или магазин не выложил товар. Может быть вы выбрали неудачное СКЮ, а может быть вас заставили его поставить. Если вы не разберетесь, то вас просто уволят.

Подготовка и проведение промо за промо идут в параллельном режиме с разницей в неделю (у некоторых гиперов 2 недели). Эффективная Работа в таком постоянном сдвиге процессов является очень мощной проверкой на профессионализм. Поэтому мы и говорим, что профессионалу не нужно много цифр, чтобы понять, какой продукт и когда можно ставить в промо, по какой цене.

А теперь очень важные нюансы процесса создания промо, о которых вам никто и нигде не расскажет.

Ангажированность. Если вы замечаете, что нарушаются стандартные нормы распределения отделов в промо (оборот, скю, картинки в каталоге, места выкладки), высока вероятность того, что кто-то хочет создать проблему именно вам, или создать преференции другим. Вы будете замечать, что без беседы с вами, места в каталоге уплывают в соседний отдел, которому «нужно помочь», ведь они давно не выполняют план. На первой странице почему-то размещается всегда товар из одной категории, например Фреш. То курица, то яйца, то молоко. Логисты почему-то соглашаются выделить место под тонну китайских тапочек, хотя вам отказали положить туда два палета апельсин. Общего правила здесь не существует, просто смотрите внимательно, кто с кем дружит, какие закономерности в круговой болтовне. Бороться можно только с цифрами в руках, акцентируя внимание на долгосрочной статистике. Если ваш коллега второй год не выполняет план, то может быть его пора уволить, а не отдавать ему больше паллетных мест для выкладки?

Перегибы на местах. Обязательно найдите себе людей, которые в первый день промо помогут вам пройтись по магазинам и проверить, выложен ли ваш товар на полки и согласованные места продаж. Если товар зависнет в подсобке, то региональный директор на летучке с генеральным скажет, что товар не продался по причине высокой цены и маленькой скидки. Крыть вы сможете только фотографиями из магазинов с отсутствующим товаром. При этом на вас будут наезжать, что вы злой, не корпоративный и не доверяете коллегам. Вообщем, совсем не комплаенс. Очень часто, кроме самого товара, нет промо-ценника и нет доп. выкладки, Бывает, что вы выбивали из поставщика 20% скидки, а на полке вообще нет никакого ценника. Вашу работу обнулили.

Некоторые умники в отделе продаж применяют весьма распространенную схему. Они специально не выкладывают ликвидный товар из подсобок, чтобы сообщить вам на 3-ий день промо, что цена хреновая и все очень плохо продается. После того, как вы снижаете цену еще, товар продается знакомым ларечникам и мелким оптовикам. Далее, каждую неделю все повторяется заново.

Автоматизация. Сейчас идут постоянные попытки установить софтину, которая сама делает промо. Типа смотрит старые периоды, объемы, цены, и делает “не хуже”. Мы, потыкав все это последние десять лет, с уверенностью можем вам сказать, что облегчения в сравнении с экселем там нет, а вот сбои и повторное вбитие данных вам обеспеченно. Всегда держите свою собственную таблицу в экселе, которая понятна только вам. Из нее перебивайте данные в софтину. Тем более, что никакая софтина не сохранит вам долгосрочные договоренности с поставщиками. В основном, на теме “помогающего софта” пилят бюджеты, и достойной программы пока не замечено.

Креатив. Помните, что повторять прошлогодние промо неделя в неделю с одинаковыми товарами и ценами не стоит. У вас будет отсутствовать навык подбора разных по сути, но одинаково хорошо-продаваемых товаров, и при малейшей разбалансировке (2 крупных поставщика сдвинули неделю), у вас все накроется медным тазом. Необходимо грамотно сочетать сильные товары, новинки и распродажи чего-то ненужного и старого. Предельно точная настройка производится всегда ценой и скидкой, позволяя сделать нужные корректировки в самый последний момент, но для этого необходим запас по марже.

Надеемся, что данная информация будет вам полезна. Готовы ответить на любые вопросы. Удачи вам с выполнением годового плана.


involved@top-retail.net — у нас тут Дон Переньон плохо продается, скиньте немного…