Конец сентября, традиционно, считается началом долгого и муторного процесса согласования целей на следующий год для всех департаментов компании. Мы решили разобрать эту тему, изобилующую анахронизмами, вдоль и поперек. В нашей торговой среде слово бюджет имеет немного иное значение, нежели в государственных структурах. Если там только раздают деньги на освоение, то у нас сначала раздают цели по сбору денег, а уж потом некоторым департаментам выделяются бюджеты на растрату. Давайте посмотрим на правильное определение понятия “Бюджет” в торговых компания. Бюджет – это система гарантированного получения дохода по плану, с целью его последующего освоения владельцем компании. Данное понятие основывается на двух ментальных установках. Первая – хочу изымать прибыль не менее, чем в прошлом году. Вторая – люди не могут приносить доход без применения побуждающего воздействия. Исходя из этого, широкое понятие “Бюджет” трансформируется в понятие “Таргеты” (цели). Для того, чтобы цель по сбору прибыли выполнялась веселее, она страхуется дополнительными поддерживающими показателями: рост выручки, товарный запас, потери и пр. На вопрос – “А почему не оставить в показателях только прибыль?”, вы получите ответ – “В погоне за прибылью можно обрушить продажи или перетарить склады товаром”, как-бы подразумевая, что стаду индейцев, бегущему за прибылью, нужно очертить границы загона, внутри которого можно бегать. Способность саморегулирования за индейцами отрицается.
Важная оговорка – мы рассматриваем случай верстки бюджета и таргетов исходя из нормальной ситуации в коллективе, когда никто никого не мочит при помощи завышенных планов. Если в компании такое имеется, то там возможны любые вариации и отклонения от закономерностей, описанных ниже. Скажем только, что такой дисбаланс приводит к еще большей ротации кадров, и более ни к чему.
Почему показатель роста выручки имеет больший приоритет, чем прибыль? Конечно, на уровне собственника все наоборот, но для целей мотивации сотрудников в приоритет ставится именно рост выручки к прошлому году. Иногда, это бывает рост на единой базе магазинов (Like for Like – LFL), но чаще общий рост компании. Рост выручки является показателем оперативным, который можно отслеживать ежедневно, и выносить друг другу мозг тоже ежедневно. С прибылью так не получится – ее отслеживание на ежедневной основе проблематично из-за сложности расчета (не у всех система работает онлайн, и внедрен партионный учет). Поэтому, ежедневная молебня на рост выручки выполняет функцию хорошего кнута. Для махровых любителей садо-мазо есть еще два производных показателя от роста выручки – так называемые “трафик” и “средний чек”. Эти люди занимаются поиском смысла в том, что если позавчера в магазин пришло 100 человек, а сегодня 101, то это какая-то супер важная закономерность. Или если позавчера средний чек был 235 рублей, а сегодня 234 рубля (трафик измеряется на кассе, поэтому он является производной величиной от выручки, а не наоборот, хотя философски – сначала трафик, потом выручка). Есть еще большая масса производных показателей, в зависимости от департамента, но основные это выручка в абсолюте, рост выручки в проценте, прибыль в абсолюте, рост прибыли в проценте, товарный запас и потери. Далее идет мелкий напил производных по функциям. Для целей прогноза бюджета и таргетов мы сфокусируемся на драйверах и замедлителях выручки, при помощи которых она прогнозируется на следующий год.
Наши показатели включают как стандартный набор, так и креативный. Работает все, что указано, и при чемпионском подходе можно вырастить сеть на +12%. Если ничего не делать, то можно проехать на 6-8% роста, что для некоторых руководителей является приемлемым. Мы собрали воедино список основных драйверов и замедлителей, оцифровали их, и свели в таблицу:
Теперь подробно поясним каждый из них.
Инфляция. Рост инфляции на 10% в год дает прирост выручки на 1% в год. Почему так мало, спросите вы? Дело в том, что инфляция это деструктивный фактор по своей природе, и он даже чисто философски не может приводить к прямой зависимости. В противном случае все бы поднимали цены и благополучно развивали бизнес. Остается вопрос, почему пропорция именно 10:1. Рост цен на полках приводит к падению продаж. Через 4-6 месяцев покупатели начинают привыкать к новым ценам и спрос потихоньку восстанавливается, но при одном важном условии – если рост цен равен росту зарплат или у покупателей есть дополнительные возможности получать доход. Бывает ли такое в России? У нас круг возможностей постоянно сжимается, зарплату никто не индексирует, налоговое законодательство ужесточается, добивая последние предпринимательские изыскания по поиску новых источников доходов. Поэтому пропорция за много лет эмпирически выходит именно такая. Остается только отгрызать пирог друг у друга, чем сети постоянно и занимаются. Это позволяет несколько поднять данную пропорцию до 10:2, но это касается в основном федералов. Соответсвенно, вы можете нарисовать себе прирост выручки +1% на следующий год, если годовая инфляция за весь 2021 год составит 10%. Если у вас есть хорошо слаженная команда, которая может отгрызать пирог у конкурентов, то можно прибавить +2%, но мы это заложили в отдельный пункт.
Открытие новых магазинов (органический рост). Если вы в 2021 году откроете еще плюсом 2% магазинов в хороших местах, то можете смело прибавить себе в рост выручки еще +1%. Хороших мест остается все меньше и меньше, и проклятый онлайн уже дышит в затылок. Вы должны понимать, что каждый новый физический магазин, открытый в эпоху оголтелой цифровухи, может обернуться для вас кандалами. Чем больше вы их откроете, и чем более успешной, вдруг, станет онлайн доставка, тем больше шансов пролететь вы имеете, особенно в местах с сомнительным трафиком (а таких мест становится все больше и больше).
Биг Дата (реальная). Даже если какая-то заграничная компания вам за дорого сделает супер крутую систему по перелопачивание массива данных, кто сказал, что вы сможете этим грамотно воспользоваться? Вы уверены, что вон тот парень в дальнем логистическом отделе, имея перегруз по базовому функционалу, сможет заказать быстрее и оперативнее? А поставщик на старом грузовичке, на монопольном рынке грузоперевозок, метнется быстрее или привезет дешевле? Пока вы, как по капиллярным сосудам, не доберетесь до самого дальнего уголка всех департаментов и не проверите скорость последней мили на этих участках, ваша Биг Дата будет просто дорогой игрушкой, о которой можно хвастать на конференциях. Поэтому, только +0,1%. Некоторые друзья для хитрости пытаются оцифровать только систему управления Промо-Акциями, что является решением от безвыходности, нежели удачным креативом, поэтому даже в таком случае все равно +0,1%.
Новые логистические хабы. Позволяют оперативно обслуживать дальние региональные магазины и снижать затраты на доставку. Региональный хаб с зоной покрытия должен быть не менее региона, т.е. Урал, Восточная Сибирь, Юг, Волжкий регион и т.д. При таком условии можно смело спрогнозировать рост выручки на +0,2%.
Прямой импорт. Если прямой импорт выделить в отдельное подразделение, а не вешать его на обычных баеров по остаточному принципу, то вы имеете хорошие шансы вырасти на +0,2% при условии, что вам удастся грамотно создать взаимодействие баеров и логистов с отделом прямого импорта, и по заграницам у вас будут колесить не любовницы и друзья, а обученные профессионалы.
Увеличение скидок промо. Это для тех, кто не страдает комплексом высокой доли промо. В принципе, инструмент из разряда “западло, но работает”. Если ваша система не боится перетарки складов, ваш КомДир не построил стратегию на следующий год на основе “ухода от промо” (а вы ему согласовали), ваши поставщики дают вам доп. обьемы в обмен на четко отточенную систему ништяков, то вы можете получить аж целый +1% роста выручки, увеличив скидки в промо в среднем на 5%. Можете это сделать за счет поставщиков, за свой счет, или пополам – уж как получится договорить вашим профессионалам.
Переговорная компания с поставщиками (успешная). Здесь ключевое слово стоит в кавычках. Оно означает, что все ваши закупщики имеют четко регламентированную процедуру переговоров в условиях роста валют и повышения цен на 10-15%. Для разработки такой четко регламентированной системы переговоров у вас должна быть работающая система оценки поставщиков. Если у вас ее нет, а вся оценка поставщика сводится к доходности и росту продаж не ниже категории, то этот пункт не для вас. Переговоры у вас, как обычно, будут муторными и долгими. При дедлайне 1 января закончатся они у вас 1 июля 2021 года с “каким-то плюсом”. А жаль, потому-что данный пункт может дать +0,5% роста выручки. Конечно, этот пункт больше про зарабатывание дохода, скажете вы, и даже можете выбить силой из поставщика еще 1-4% маржи, а потом обменять ее на продажи. Оцифровку такого анахронизма мы оставляем за вами.
Внедрение он-лайн доставок. Тут либо с вами, либо без вас. Надо делать. Ключевой параметр здесь – избежание каннибализации (т.е. не доставлять тем, кто ходил в магазин и по этой причине ходить перестал). Нужен грамотный директор по рекламе и айтишники. Если сделаете, то получите +0,5% роста выручки.
Внедрение системы оценки показателей поставщиков. Эта система должна быть сделана в он-лайн режиме на основе данных из CRM. Показателей там не 7-10, а не менее 100. Поэтому если у вас их не более 10, значит вас обманул проектный менеджер или астрологи. Если хоть один показатель у вас заносит человек рукам в Эксель, значит вас тоже обманули. А так, эта система стабильно будет давать вам еще +0,2% роста в год.
Внедрение системы “Road Map” (Дорожной Карты) с поставщиками, имеющими зеленые показатели по предыдущей системе оценки. Позволяет строить очень долгосрочные и стабильные активности с надежными поставщиками и получать от них деньги, скидки и лояльность. Дает еще аж +0,5%.
Отмена системы мониторинга цен и принятие повышений от поставщиков на основании их индивидуальных показателей. Завязана на предыдущие 2 системы и позволяет вам уйти в автономное плавание от конкурентов. Они будут бегать и переписывать друг у друга цены, а вы будете зарабатывать бабки и иметь хорошие показатели. На данном этапе развития эта концепция очень сложна для восприятия, но для тех, кто способен ее постичь, она даст еще +0,2% роста выручки.
Зачистка функционала и удаление кросс-департаментных запросов. Если вы сможете каждому человеку в вашей компании написать на бумажке, чем он вправе заниматься, а чем нет, то считайте, что вы уже далеко оторвались от конкурентов. А если вы сможете поставить под контроль запросы девочек из одного отдела в другой типа “Заполните пожалуйста срочно табличку, это нужно для финансистов….”, то вы будете недостижимы. Дает +0,2% в карму.
Внедрение системы мотивации всех сотрудников, как прямого процента от прибыли. Именно прямого, а не через триггер, не через пул денег, не через коэффициент, и иные хитро-вывернутые формулы. Вы поднимите мотивацию в разы, а денег в общей массе выплатите даже меньше. Такая простая вещь дает аж +1,5% к росту продаж.
Внедрение аукционной системы входа на полку в некоторых категориях. Возможна к внедрению в категориях с наличием 2-3х взаимозаменяемых устоявшихся бренда. Аукцион должен быть открытым, с правилами и аукционным контрактом, а не так, как у вас сейчас проходят торги в СТМ – этого я не знаю, а этого я не люблю, а этого СБ не рекомендовало. Если руки и голова растут откуда надо, то получаем еще +0,2%
Внедрение правильной системы оценки персонала и личностного роста. Система аналогична оценке Поставщиков и работает в автономном режиме с устранением личностного фактора руководителя. Сейчас у вас происходит так – “Что скажешь про Машу?”, – “Маша мне не очень нравится, ей поставщики скидки на промо не дают…”. Если переломить эту махровую бытовуху, то можно получить еще +0,2%.
Полный отказ от СТМ. Рекомендуем почитать наши предыдущие статьи на эту тему. Считаем, что пора избавиться от этих убогих самоделок. Получили бы рекордные +3% в рост компании, причем, с более высоким доходом. Будет работать каждый год, пока конкуренты не сделают то же самое.
Реконструкция не менее половины магазинов. Но только реальная реконструкция, а не так, как сделали в Магните на излете Галицкого. Тогда это была полная халтура. В Пример можно поставить реконструкцию Пятерочек, которая проходит в наши дни (реклама бесплатно). Красота данной прибавки в +0,5% в том, что пока ваши конкуренты не сделают реконструкцию такую же, как у вас по качеству, вы можете получать ее каждый год.
Совместные маркетинговые акции с поставщиками (правильные). Если приложить немного усилий и превзойти стандартный креатив по освоению разрешенного законом 5% барьера на маркетинг, то можно повысить продажи. Мы не имеем ввиду акции мультиков, которые они навязывают для овладения полкой. Акции должны быть разработаны со стороны сети с правильной механикой для покупателя. Основных критериев здесь два: простота в освоении со стороны покупателя и реальная выгодность/интересность. Интересность не всегда соотносится с денежной выгодой, поскольку может быть направлена, например, на детей. Если есть толковые рекламщики, и ваши коммерсы могут правильно транслировать эту тему поставщикам, то можно записать себе в план еще +0,2%.
Переработка отношения к высокому ценовому сегменту. Казалось-бы, какой там высокий ценовой сегмент, когда размер экономики сокращается. Но если у вас в ассортименте более 3-х СКЮ, то одно из них уже автоматически самое дорогое. Поэтому выигрывает тот, у кого оно дорогое-правильное, а нет тот, у кого оно дороже остальных двух на 5 копеек, а по сути все три – голимый дешман. Сразу скажем, что категорийные пересмотры не спасают от этой проблемы. Спасают правильные установки, заложенные в головы, которые дают нам +0,5% в рост.
Ограничение влияния СБ на ввод новых поставщиков и смену юридических лиц. Очень часто бывает так, что старый поставщик или его старое юр.лицо уже не могут осуществлять поставки в силу разнообразных причин, включая любовные отношения с налоговой. Чтобы не было разрыва в поставках товара, необходимо быстро найти нового поставщика или согласовать смену юр. лица текущему поставщику. Допустим, вы успели сделать это вовремя, но вам необходимо согласовать эту замену с СБ. Если вам выдают ответ «не рекомендуем» то вы попали на провал в продажах. Если вас такое положение дел устраивает, то вы не получаете прирост +0,2%.
Перевод отдела качества в режим параллельной проверки. Это означает, что при изменении запятой на этикетке товара, вы не будете ждать согласования 2 месяца. Менеджеры из отдела качества сами ходят по магазинам и проверяют этикетки и содержимое, совершая покупки и сдавая их на анализ в нужное количество лабораторий. Такая система также избавляет от проблемы подтасовки образцов, когда на поклон в отдел качества поставщики несут образцы изумительного уровня, а после согласования начинают отгружать в магазины совсем другое. Соответсвенно, все новые товары попадают на полки минуя долгие проверки (не забываем, что есть Гос Сертификаты качества). Они проверяются уже на полках в параллельном режиме. В случае обнаружения недобросовестного поставщика, наказание можно ужесточить. Такая система дает нам еще +0,2% каждый год до тех пор пока конкуренты не сделают то же самое.
Теперь переходим к описанию факторов замедления роста выручки.
Отсутсвие команды. Если у вас нет таковой в отделе продаж, коммерции и логистики (в любом из этих отделов), то вы теряете -2% в росте выручки. В этот раздел попадают также сплоченные команды, но действующие не в интересах компании, прикрываясь активной симуляцией процесса. Основная сложность – как идентифицировать такой случай. Ведь команда может получать неверные указания сверху. Унифицированного твета на этот вопрос нет. В крайнем случае можно спросить у нас (вспоминаем про случай в Дикси).
Отсутсвие правильной системы мотивации отдела продаж (операционного блока). Сюда попадают все случаи, когда KPI не зависят от реального порядка в магазинах, который проверяется не подчиняющимися в отдел продаж людьми. Милиция не может проверять себя на качество при помощи самой милиции – это основополагающий постулат любого эффективного мониторинга. Второй постулат – проверка должна проходить внезапно и незаметно для сотрудников магазина. В противном случае вы получаете Потемкинский маршрут, на котором все магазины выглядят отлично. Третье правило – бардак в магазине должен по прямой формуле трансформироваться в потерю бонуса. Если такой системы нет, то вы теряете -2% в год.
Педалирование доли СТМ в продажах как основного мотивационного показателя. Если в вашей системе оценки здоровья товаров СТМ нет комбинированного показателя, то вы обнаруживаете, что 80% из них имеют показатели хуже среднекатегорийных. Такая ситуация приносит вам -1% выручки каждый год, пока вы ее не исправите.
Зеленый свет отделу СБ на поимку коррупционеров и их увольнение. Если вы, как руководитель, лично не вникаете в доказательство каждого конкретного случая, то 80% вероятности, что после такой «зачистки» показатели в данном отделе не станут лучше. Как говориться, было бы за что, так милицию бы вызвали. А так, вы просто производите суету и перераспределение денежных потоков, в то время как основная работа деградирует. Каждая такая компания в погоне за ведьмами будет стоить вам -1% к выручке в год.
Карантин и пропуска. Модная фишка в эпоху человеконенавистнического общества, с которой мы все немного познакомились. Без всяких премудростей просто рушит экономику, размер пирога, вгонят всех в депрессию и ненависть к соседям, которые не исполняют приказы комендатуры. При удачно поставленной онлайн доставке в вашей компании наносит урон в размере -1% к выручке. Не имеет значения насколько круто вы развиты в онлайн доставке – если вы компания с большим количеством физических магазинов, то свой -1% вы все равно получите. Если такого проекта у вас нет, то урон будет намного драматичнее.
Падение инвестиционного имиджа страны по совокупности факторов. На этот показатель мы не влияем. Если на западе нас начинают травить, то это автоматически удорожает использование всех финансовых инструментов. Если у вас более-менее здоровая на сегодня компания, то вы можете отделаться -1% на 2021 год.
Оголтелый категорийный менеджмент. Случай, когда пересмотры категорий идут нон-стопом, одна за другой, по расписанию на год вперед, без возможности передыха и отвлечение на основные задачи. Если вы получаете кайф от просмотра подобных презентаций, то можете вписать себе на следующий год -0,5%.
Педалирование автономных региональных структур. Если вы считаете, что отпочковав от себя функционал в регион, вы можете отправить его в автономное плавание, и все будет прекрасно как в Америке, где существует набор штатов, то вы очень сильно ошибаетесь. В России не работают такие системы, о чем вам дает подсказку Президент страны, постоянно переключающий рычаги на ручное управление. У нас нет Президента в Республики Саха, у нас там Губернатор и Полномочный представитель. В переводе на корпоративный язык, это означает, что в регионе у вас должен быть Операционный Директор и Полномочный смотрящий от Генерального директора, у которого нет набора функций, представляющих полную копию функций Генерального Директора. Чтобы человеку корона не давила на уши, его не нужно называть представителем ГенДира, его нужно назвать региональным менеджером. Соответсвенно, все судьбоносные решения принимаются по вертикали власти, а оперативные передаются в регион. Если у вас не так, а все наоборот, то вы получаете региональный сепаратизм, панибратство, бани с чиновниками и все прочее. Из-за вашей плохой осведомленности в тонкостях Русского управления ваша компания будет терять -2% выручки ежегодно.
Размножение дополнительных проектов. Сюда попадает вся активность, которая не входит в базовый функционал при создании должности. Если вы любите грузануть ваших людей общением с консультантами, проектами типа «Уголок Белорусского меда», «Уголок здоровой еды», «помощь в автоматизации», «сбор данных по штрафам в Эксель», «А кто у нас на факторинге, заполните пож-та», «А какой нас процент товаров из Ирана, заполните пож-та», «А сколько у нас местных поставщиков в Ульяновской области…», «А давайте новое приложение к договору поставки, переподпишите пож-та со всеми поставщиками…», ну вообщем вы понимаете, особенно если такие гениальные вопросы прилетают в конце квартала. Если ГенДир не контролирует хаотическое размножение маленьких проектов, которые один департамент заставляет делать другой департамент, то вы теряете -0,5% в год.
Вы заметили, что терять легко, а приобретать очень тяжело? Вся деструкция имеет большую удельную массу, а конструктив малую. И действует деструкция более продолжительное время. Ловушка здесь следующая – если я не понимаю, что у меня хреновая команда в коммерческом блоке, и не понимал я это последние три года, то это не имеет никакого влияние на следующий год. Да, вроде бы верно. Такая потеря в выручке является гипотетической, но проблема в том, что она может выпасть в осадок в любое время, как весенний дождь. Чем больше накапливался этот неосознанный деструктивный потенциал, тем сильнее он ударит в будущем. Возможно, для занимающих стул 1-2 года это есть нормально, но для нас, идущих в будущее, это совсем никак не приемлемо.
Что не попало в план бюджета, но может туда попадать в разных частных случаях?
Заигрывания с товарным запасом. Иногда кажется, что вот-вот можно вычислить формулу обмена товарного запаса на продажи. Например 1 лишний день товарного запаса (оборачиваемость ТЗ в днях) может принести 0,1% продаж в силу неэффективного наполнения отделом логистики всех дальних уголков страны. Есть устоявшееся мнение о том, что если создать нужное “Товарное давление”, то логисты и магазины вынуждены оптимизировать свои просчеты: сделать инвентаризацию, списать наконец залежалый и давно утерянный товар, освободить подсобки от хлама и мусора, выставить все из подсобок на полки и пр. Доля правды в этом есть, особенно при бестолковых операциях, но есть большая проблема в точности прогнозирования такого ручного управления перетаркой товаром. К тому же, полезная перетарка на 2-5 дней, легко сваливается в деструктивную на 10-20 дней оборачиваемости ТЗ. Данный процесс плохо управляем, и даже при наличии профессионалов в команде, требует затрат маржи на последующее приведение в норму.
Цифровуха по отдельным направлениям и департаментам. Мы рассчитали общую Биг Дату, которой будут пользоваться все подразделения компании, но она может быть напилена мелкими частями по проектам и отделам. Например, оценка автоматизации Промо-активностей, автоматизация складов, касс и пр. Вы можете взять нашу общую цифру и вычислить долю конкретной оптимизации в конкретном отделе, используя свое экспертное мнение по поводу удельного влияния данного отдела или проекта на общий выхлоп. Только не забывайте, что сам факт завершения автоматизации не означает правильного и эффективного использования ее плодов.
Каннибализация внутри своей сети. Если такая каннибализация связана с открытиями магазинов, то она учитывается в том самом проценте роста по причине открытия новых магазинов. Ведь не может же отдел развития принимать решение об открытии магазинов без учета каннибализации от близко расположенных друг к другу торговых точек. Если же она связана с открытиями конкурентов, то тоже должна быть учтена в плане открытий. Мы же не может совершить такую глупость – сначала открыть кучу магазинов, а только потом осознать, что они очень близко понатыканы и к конкурентам, и к своим. Или так и делаем?)
У нас это учтено в плане по открытиям.
Действия конкурентов по… Это наше любимое. Пока регистрируем действия конкурентов, свои куры разбегаются. Послушайте, граждане барыги, в нашем бизнесе уже известны практически все действия. За 20 лет никто и ничего нового не придумал, разве что переосознал. Вы действительно думаете, что пристальное наблюдение за соседским огородом приведет к более быстрому росту вашей картошки? Наше мнение простое – сосредоточтесь на том, что делаете вы, и делайте это как можно быстрее, пока ваши соседи пытаются понять, как это скопировать. И потом, как вы собираетесь оцифровывать текущие действия конкурентов по влиянию на бюджет следующего года? Ведь то, что они делают сейчас, они могут не повторить в следующем году.
Вот, как то так. Желаем вам продать и заработать в следующем году больше чем в этом)
involved@top-retail.net – …и к бабке не ходи