Добрый день Уважаемые телезрители, сегодня мы решили пролить немного больше света на индустрию подбора кадров. Как нам кажется, к этой сфере у нас у всех накопилось очень много вопросов, которые нужно разбирать. Посмотреть, как обстоят дела по ту сторону баррикад, мы предложили одному из хэдхантеров организовать интервью. Белла Пастухова — Руководитель направления “Розничная торговля и FMCG” любезно согласилась ответить на вопросы Top-Retail.net.

Белла, добрый день, как давно вы работаете в области подбора персонала? 

Добрый день! Благодарю за проявленный интерес и приглашение на интервью. Я занимаюсь поиском руководителей высшего и среднего звена для розничной индустрии более 13 лет.

Многие при работе в одном направлении больше 5-7-лет выгорают и теряют интерес к делу. У вас не возникало такой усталости и потребности сменить направление?

Да, такое часто встречается. У меня же был быстрый карьерный рост, постоянно появлялись масштабные интересные проекты в работе. Мне нравится розница как индустрия, любопытно ретроспективно смотреть за лидерами, динамикой рынка, карьерными переходами. В нашем деле не соскучишься.

Знакомы ли вы с нашим ресурсом Top-Retail.net, и что думаете о нас?

Да, где-то около года периодически читаю ваши материалы. Ваш подход импонирует, чувствуется неравнодушие к индустрии и глубокая экспертиза. 

Согласны ли вы с нашим утверждением, что отдел кадров внутри компаний, как функция, уже давно умер, превратившись в некоторое подобие кадровой бухгалтерии или кадровой канцелярии?

Отдел кадров, возможно, и умрет скоро — в части автоматизации и перевода в цифровой формат многих рутинных бизнес-процессов, кадрового делопроизводства. Отдел по работе с персоналом при этом будет сохранять и, я надеюсь, преумножать свою ценность. 

Я вижу, как растет функция по управлению персоналом в компаниях, как HR становится действительно партнером, оперативно реагирующим на потребности бизнеса и вносящим важный вклад в достижение стратегических целей компании. Давно бытует мнение, что функционал по формированию, оценке, мотивации и развитию команды должен быть на руководителе и доля правды в этом есть. С другой стороны, мы видим, что на практике такой подход реализован в единичных компаниях. Если функция по управлению персоналом выстроена правильно – это, на мой взгляд, скорее подспорье для бизнеса. 

Как вы оцениваете текущее состояние рынка профессионалов в сравнении, скажем, с 2008-2010 годами?

С одной стороны, мало что изменилось. Хороших кандидатов, сильных профессионалов, как всегда, нехватка. Я думаю, вы и сами видите по назначениям на ключевые позиции — «знакомые все лица». 

Управленцы, чье становление карьеры пришлось на 2008-2010 годы, смогли сделать качественный рывок в развитии благодаря кризису 2008 года, большому количеству стартапов – всему надо было учиться, переносить кальку западных компаний на российскую почву, постоянно трансформировать бизнес после интенсивного роста, как органического, так и через M&A. 

С другой стороны, сейчас только-только стали появляться «новые герои» — будущие чемпионы, те кто умеют жить в парадигме omni-channel и работать с новым типом потребителя, когда старые подходы и наработанные практики стали себя изживать. 

Не секрет, что хэдхантеров компании используют для того, чтобы не противоречить культурному имиджу, занимаясь переманиванием сотрудников у конкурентов. Вам не кажется, что это просто прикрытие, которое давно всем известно? Может быть дело не в культурном имидже, а в схемах освоения бюджетов под предлогом долгих и трудных поисков? 

Действительно, часто привлечение компании с хорошей репутацией на рынке усиливает бренд работодателя. Мы умеем правильно транслировать информацию о заказчике потенциальным кандидатам и заинтересовать в рассмотрении предложения. Порой, интересные компании не сразу задумывались о своем позиционировании на рынке, жили в парадигме «семейного бизнеса», без публичного пиара. 

Иногда возникает потребность в проведении конфиденциального поиска, когда важно избежать лишней огласки в силу ряда причин.
На самом деле, часто компании даже не хотят смотреть кандидатов из прямых конкурентов. Причина: «мы всех там знаем, если бы нам нужен был оттуда человек, мы бы его и сами пригласили». Как правило, наоборот, нужен свежий взгляд, посмотреть за пределами привычного конкурентного окружения. 

Поиски порой бывают долгими и трудными, но мы не сдаемся) Мы ценим полученный гонорар — над проектом, помимо консультанта, работает команда аналитиков. Каждый понимает, сколько заработает компания и сотрудник. Именно поэтому схема с откатами мне кажется не очень распространенной в нашем бизнесе. Я лично не встречалась с ней за все годы работы, но, даже если гипотетически представить, это может сработать только с фрилансерами или небольшими серыми агентствами с непрозрачной системой взаимодействия.

А фрилансеры и серые агенства сильно портят вам жизнь? Мы так понимаем, это какие-то посредники, имеющие связи и решающие вопросы по трудоустройству?

Не совсем так. Обещание трудоустройства на серьезные позиции благодаря связям выглядит несколько самонадеянно. Существует внутренний процесс отбора – даже если кандидата рекомендовали «по знакомству» это не значит, что будет открыта соответствующая позиция или что он подойдет под требования конкретной компании.

Если говорить о фрилансерах – это часто бывшие сотрудники рекрутинговых компаний, которые готовы вести точечно поиск за небольшое вознаграждение. Мы редко пересекаемся, так как для работы над сложными поисками для руководящих позиций стараются нанимать компанию с репутацией и внутренним ресурсом аналитиков, которые помогают в реализации проектов. В целом, наш рынок достаточно неплохо структурирован. Клиент обычно выбирает по критериям: качество – скорость – цена. 

Если не секрет, сколько получает крупное агентство за трудоустройство генерального директора в крупную торговую сеть из первой пятерки лидеров? Это единоразовая сумма или какая-то сложная схема выплат во времени?

Финальный размер вознаграждения зависит от многих параметров. Например, география поиска — локальный или за рубежом, уровень требуемой конфиденциальности и другие. В приведённом Вами кейсе размер гонорара может составлять несколько месячных окладов успешного кандидата. Выплата идет в два — три этапа. 

Бывает ли в договоре прописан какой-то штраф за то, что кандидат в последствии оказался не таким профессионалом, как он сам о себе рассказывал? Какой критерий для этого используется: невыполнение планов, слишком скорое увольнение, коллегиальное мнение владельцев…? 

В договоре предусмотрена гарантия, срок зависит от уровня кандидата и может составлять от 3 до 9 месяцев, реже – год. Тогда выполняется замена – причины увольнения здесь уже не так важны. 

Какие установки дают владельцы для поиска топ-менеджеров? Это конкретные Фамилии или некий список профессиональных качеств?

Часто первое, что мы слышим – «он должен быть адекватным». Скажем, недавно был поиск генерального директора для одной среднеразмерной непродовольственной сети. Здесь для владельца были важны в первую очередь личные качества – умение повести за собой, харизма, драйв и уже на втором месте предпочтение по сильным навыкам в части коммерческой стратегии и опыт в ритейле. 

Редко речь идет о конкретных фамилиях. Иногда клиент обозначает, что ему нравится конкретный профессионал, но это скорее как ориентир для поиска. Чаще владельцам нужен человек, умеющий решать на практике определенные задачи в рамках некоторого контекста. Например, мы искали директора по маркетингу для одной FMCG компании – нужен был профессионал с западной школой из ведущих компаний, но, при этом, способный адаптировать этот опыт в российском бизнесе с определенной корпоративной культурой. И здесь уже требовался определенный набор личных качеств – уровень инициативы, умение работать без постоянной поддержки со стороны штаб-квартиры и прописанных регламентов.

Вы, все-таки, считаете, что в России есть полноценный маркетинг?) В нашей команде это слово в опале)

Я думаю, любой из нас сможет назвать как минимум с десяток сильных, успешных, современных российских брендов. Кстати, именно после кризисных ситуаций мы отмечали повышенный спрос на директоров по маркетингу. Когда надо заново ответить на вопрос – кто твой покупатель, что ему предложить и в каком ценовом коридоре. Ну и как это сделать при минимальном бюджете. Поэтому, можно сказать, что на маркетинг и маркетологов большой спрос.

Вам бывает неудобно, когда устроенный вами топ-менеджер начинает рушить компанию и потом с треском вылетает из нее за какие-нибудь непристойные дела? 

Безусловно, такие случаи расстраивают. К счастью, это редкое явление. Мы используем несколько фильтров, чтобы избежать подобных ситуаций. Помимо интервью, где мы ориентируемся на доказанный успешный опыт кандидатов, мы собираем рекомендации. Первые – перед представлением клиенту. Я лично всегда делаю пару звонков, чтобы убедиться, что не будет неприятных сюрпризов, и выяснить возможные риски. Обязательный сбор рекомендаций на финалиста, когда есть намерение сделать предложение о трудоустройстве. Если на этом этапе выясняется, что есть репутационные риски, мы сообщаем об этом клиенту и тогда поиск продолжается. 

Благодаря долгой работе в индустрии и большому количеству личных контактов у меня есть возможность получить в высокой степени достоверную информацию. Мы также периодически обращаемся за советом к доверенным экспертам рынка с вопросом, кто мог бы справиться потенциально с задачей, кого они могли бы посоветовать. 

Бывает, что собственники перенаправляют вам претензии за таких персонажей? 

Скорее мы вместе делаем «работу над ошибками», что и где мы пропустили на этапе отбора, чтобы нейтрализовать этот фактор при поиске замены. У меня был случай, когда мы помогали собственнику найти нового операционного директора – предыдущего компания нашла самостоятельно после долгих собеседований и большого количества отсмотренных кандидатов. Владелец устал от бесконечного процесса и согласился на компромиссную фигуру – в итоге через пару месяцев стало понятно, что опасения реализовались и дальнейший поиск уже шел с нашей помощью.

В этой связи интересно ваше мнение по поводу любви собственников часто брать на работу людей по своим каналам, минуя отдел кадров или привлекая его чисто формально. Как вы оцениваете эффективность таких ходов?

Это зависит от критериев отбора  и от уровня позиции. Если речь идет о топовой конфиденциальной позиции, собственник не всегда передает такую вакансию в HR,  предпочитает действовать через своих посредников, в том числе, через профессиональные компании по поиску.

Кроме того, есть много компаний, где костяк собирался из сильных руководителей, известных акционеру по предыдущему взаимодействию. В таких случаях это эффективно, так как во главу угла ставятся профессиональные критерии отбора: успешный предыдущий опыт, проверенная репутация, наработанные личные связи. 

Естественно, я не говорю про ситуации, когда собственник берет в компанию сотрудника исходя исключительно из семейных или дружеских соображений. Тут действительно риски велики и об эффективности говорить не приходится. 

Какой срок вы принимаете для себя успешным если кандидат продержится в компании, и после которого вы со спокойной совестью можете сказать — “нормально вышло”?

Зависит от компании. В целом, если кандидат уже проработал год — это хорошее начало. Особенно если до него была сильная «текучка» на позиции. Мы регулярно общаемся как с вышедшим кандидатом, так и с клиентом, особенно в первые месяцы после найма, чтобы помочь с адаптацией и оперативно предотвратить возможные сложные ситуации. 

Многие наши кандидаты работают успешно по несколько лет в компаниях, занимают со временем более высокие позиции. 

Правда ли, что чем у сетей ситуация хуже, тем для вашего бизнеса лучше? Много ротаций, много увольнений, много новых поисков?

Чем хуже у сети дела, тем меньше у нее денег на оплату наших услуг ) В целом, бизнесу должно быть хорошо, а мы поможем там, «где болит» — усилить компетенцию в e-commerce, найти управленца на интенсивную экспансию, когда бизнес-модель сформировалась и показала свою жизнеспособность. Если у компании произошла кардинальная смена топ-менеджмента – пришел новый собственник, скажем, тут да – мы помогаем сформировать новую команду. Если же в компании идет постоянная ротация руководителей, то это не очень хороший сигнал для рынка. В таких кейсах значительно снижается возможность привлечь сильного профессионала – зачем ему неудачная строчка в резюме? Бывают и исключения. Когда мы понимаем причины турбулентности, мы умеем их правильно донести до кандидата и, таким образом, привлекаем правильного управленца. 

Существуют ли какие-то черные списки кандидатов на подобие кредитных рейтингов у банков?

Системно нет. А какие критерии? Очень много субъективных факторов. Естественно, я помню кандидатов с неблагонадежной репутацией, особенно, когда этот факт неоднократно подтверждался. Есть и другие случаи – когда человек несколько раз отказывался от предложения за день до выхода без уважительной причины. Но это не черный список – просто стараешься не сотрудничать. 

Участвуют ли в формировании таких списков СБ сетей, увольняющих людей по, как им кажется, коррупционным статьям?

Нет. Но у меня есть выходы на директоров СБ многих сетей, с которыми я могу посоветоваться, если у меня есть сомнения. 

Вы понимаете, что людей могут специально очернять по разным мотивам? Бывали ли у вас такие случаи?

Да, конечно. У меня была такая ситуация в практике. На кандидата, который только первую неделю вышел работать Исполнительным директором, дали напрямую акционеру плохую рекомендацию с одного из мест работы. Естественно, акционер звонит мне, чтобы разобраться. Я выяснила, из какой именно компании пришел негативный отзыв. Только название – никаких имен. Кроме того, кандидат работал там года 4 назад. Мне повезло – я делала поиск для той сети и у меня были контакты владельца – быстро удалось получить корректную обратную связь — положительную, и потом выяснилось, от кого пошел негатив. Классика жанра — битва за место под солнцем, обида за то, что назначили не тебя. Мой кандидат, к слову, успешно прошел и испытательный срок, и еще года три успешно работал. 

Как вы думаете, почему работодатели очень редко прибегают к поиску самородков внутри компании и их продвижению, а обращаются к поиску новых людей извне? 

Я бы не сказала, что это редкость. Бывает и так, и так. В целом, по моему опыту, компании стараются продвигать внутренние кадры. Особенно это свойственно международным компаниям. Вместе с тем, есть две типичные причины, по которым прибегают к внешним поискам – руководитель ушел, а адекватная замена ему не успела подрасти, либо акционер хочет постоянного вливания «новой крови», чтобы компания не застаивалась, чтобы привносился свежий опыт. 

В нашем сообществе бытует мнение, что хороший профессионал, это тот, кто поднялся внутри компании снизу и прошел все уровни внутри своей функции (а иногда и несколько смежных). Вы с этим согласны?

В целом, да. Когда человек знает все нюансы направления, он начинает чувствовать бизнес «на кончиках пальцев». Кроме того, он может корректно оценивать эффективность подчиненных, зная, насколько трудоемкой является та или иная задача. 

Слабое место у таких профессионалов – неумение выйти на уровень стратегического видения. Отойти от функции и посмотреть на бизнес в целом. Именно здесь часто возникает «стеклянный потолок» и сильный руководитель категории не становится коммерческим директором, а директор дивизиона – операционным. 

Каково примерное соотношение успешных трудоустройств топ-менеджеров, привлеченных с других отраслей, и привлеченных из нашей же торговой отрасли? Есть такая статистика?

Я не делала формальной статистики, но по ощущениям процентов 10 приходят не из ритейла. Большая часть таких успешных назначений касается кросс-индустриальных переходов – директора по персоналу, финансовый, IT директор. Реже – директора по логистике. Как правило, донорской индустрией становятся банки, FMCG компании. Помню в Магнит, еще при Галицком, в свое время переходило много людей из Procter&Gamble, в том числе, на операционные роли. Из успешных кейсов можно также вспомнить Ольгу Наумову – после успешной карьеры в металлургии она возглавила «Пятерочку». 

Вы считаете случай с Наумовой успешным? Все-таки человек не смог закрепиться в отрасли. Или мы чего-то не знаем и нас скоро ждет сюрприз?)

А почему нет? Она как минимум лет пять руководила «Пятерочкой»  и, как мы помним, именно на этот период пришлась трансформация этого формата, которую сложно назвать неуспешной. Да и вообще после ухода Высоцкого не было однозначного ответа на вопрос, кто сможет «подхватить флаг» в условиях жесткой конкуренции на рынке, и многие задавались вопросом, а справится ли человек не из индустрии? Как мы видим – вполне.

Вопрос с Ольгой Валерьевной затрагивает интересную тему. Мы, например считаем, что человек, набивший шишки и прошедший через некоторые сложности, в случае осознания им всего случившегося и сделавшим корректировки курса, может представлять просто драгоценный камень для дальнейшей работы. Вы осознаете такой фактор и используете ли таких людей для дальнейшего продвижения?

Естественно, профессионал прошедший через сложные этапы в бизнесе, сумевший заново наладить эффективную работу с учетом предыдущих недоработок обладает ценным опытом. Мы видим такие примеры в ходе встреч с кандидатами. 

Вопрос, который интересует нас очень давно — почему у всех хэдхантерных агентств такие сложносочиненные названия на английском языке по типу Jack Reacher или Hacksaw Ridge?) Это имена зарубежных учредителей и просто модная фишка?)

Спасибо за вопрос – с ответа на него началось мое знакомство с профессией. Wardwell Henry Howell, Sid Boyden, Spencer Stuart, John E. Struggles и Gardner W. Heidrick, Richard Ferry и Lester Korn, Egon Zehnder – это основатели первых executive search компаний в мире. Их имена компании носят и поныне. Такая традиция типична для консалтингового бизнеса. Возьмём, скажем, Deloitte&Touche или McKinsey – также получили свои названия от отцов- основателей.

Жаль, что у нас в ритейле не закрепилась такая традиция, может названия были бы по солидней) 

Думаю, здесь дело не в ритейле, а в том что в России вообще в настоящий момент мало кто готов назвать бизнес своим именем – на ум приходят бренды Олега Тинькова, Вадима Дымова и Б.Ю. Александров. Хотя в купеческой России такой подход был вполне распространенным.

Полностью согласны. Такой подход был бы весьма конструктивен для нашего бизнеса.

И, пожалуй, последний вопрос. Представьте, что перед вами сидят работяги торговых сетей среднего и нижнего уровня (на топов мы не ориентируемся, но они нас тоже читают), — Что бы вы им сказали? Какой message, выражаясь по-модному?


Во-первых, я бы хотела их поблагодарить за сложный труд. У розничной торговли в нашей стране долгое время была не самая лучшая репутация. Последние события показали, насколько эта индустрия важна. 

Каждодневный высокий темп, постоянная гонка, нет времени выдохнуть и почивать на лаврах – тут же обгонят.
Я бы пожелала идти вперед, расти, не бояться брать на себя ответственность – тогда и новые высоты, признание, должности не заставят себя ждать. И если в текущей компании не ценят – мы не дадим таланту пропасть. 

Вот это сейчас самое главное для людей — не пропасть) Спасибо вам большое за интервью, желаем вам удачного бизнеса.

Взаимно! Будем стараться! 


Интервью подготовлено на некоммерческой основе совместно с

Беллой Пастуховой, Руководителем практики «Розничная торговля и FMCG», компания FIRST, группа компаний Ward Howell