Ну что, — Уважаемые члены комсомольского актива, — поднимем уровень революционно-стратегического образования на новый уровень? Не оставим же мы отрасль в новом тысячелетии в руках узколобых неандертальцев?)

Сегодня мы решили пролить фокус на сложную, но очень мощную тему, которой является де-персонализация (далее Д-П). С её проявлениями мы сталкиваемся каждый день — от утаптывания целых государств в колониальные княжества и до офисных “опен спейсов”. Мы мало осознаём, что это такое и как его можно использовать в мирных целях. Д-П как энергия атома — в злых руках может быть атомной дубиной, либо в добрых мирной электростанцией. Интересна она прежде всего тем, что может в десятки раз ускорять протекание бизнес-процессов в конструктивном направлении внутри корпоративной среды.

На шкале де-персонализации — персонализации находится полный спектр изучаемых нами понятий, многие из которых вам очень известны по телевизионной пропаганде. Если мы посмотрим на крайнюю левую область Д-П, то обнаружим там знакомые нам: самоопределение пола, гнилую европейскую толерантность, ювенальную юстицию, однополые браки и прочую нечисть, приводящую к распаду личности. В крайней правой области находится всеми нами радостно педалируемое цифровое рабство и тотальный контроль. Нужная нам созидательная ценность Д-П находится посередине этих двух крайностей.

Д-П очень тесно соотносится с потерей идентификации, что никак не устраивает некоторых товарищей. TRT, например, является ярким представителем этого процесса, поскольку на первый план выступают идеи, а не излагающие их люди. Отсутствие личностных характеристик позволяет транслировать и воспринимать идеи с максимально возможной скоростью. Представьте себе, сколько энергии бы ушло на правильную подачу наших “любимых я” в этой теме. Представьте себе, что каждый орган вашего организма прежде, чем пошевелиться, попросил бы вас заполнить анкетку и подождать ее рассмотрения.

Отъём самостоятельности у государств и превращение их глав в наёмных менеджеров — это Д-П по-мировому. Глобализация — Д-П в чистом виде. Исчезновение образования под видом его случайного плохого качества — это тоже элемент управляемой Д-П (хуже образование — слабее личность). Когда вас пересаживают из кабинетов в open-space — это попытка ваших работодателей применить принципы Д-П для повышения эффективности, но очень коряво и с плачевным результатом. Когда вас на работе просят создавать кросс-функциональные команды — это тоже попытка Д-П.

Итак, определение. Де-персонализация — это процесс устранения барьеров личностного самоутверждения с целью ускоренной генерации идей и их эффективного воплощения в жизнь. Для понимания крутизны Д-П проще пояснить её на простом примере. Когда вы встречаетесь с любимыми друзьями, поток общения у вас течёт сам собой. Вы не пишите протокол встречи, не распределяете обязанности и не обращаетесь друг к другу по имени -отчеству (разве что в шутку). Можно назвать это синергией Д-П — вы все, как-бы, растворяетесь в друг друге и сливаетесь в один организм.  По этой причине у вас лавинообразно повышается гибкость и вариативность мышления, настроение, позитивизм и конструктивизм. Конечно, в приведённом примере вы обсуждаете темы свободно и без конкретного выхлопа для бизнеса. Хотя бывает, что большие дела решаются именно за кружкой пива. Теперь, главная задача транслировать это на почву корпоративной среды. Наши компании делают стандартные и неуклюжие шаги в этом направлении, постоянно сваливаясь в желание сэкономить денег по дороге, как, например, с “опен спейсом”. Или когда отправляют вас на дорогие и безрезультатные brain-storm тренинги (мозговой штурм) или, например, рассаживают на корпоративе за смешанные столы с коллегами из соседних отделов, откуда все быстро разбегаются.

Почему такую простую тему, как встреча друзей, так сложно портировать на почву корпоративных отношений? Именно потому, что в коллективе, где надо зарабатывать деньги и держаться за место, включается принцип самоутверждения личности.

Почему самоутверждение мешает обработке идей? Даже если вы гений, и создаёте идеи, вам необходимы другие люди для их воплощения в жизнь. Одному ничего крупного в бизнесе сделать нельзя. Поэтому нужны единомышленники и соратники. Это достаточно сложный процесс, зависящий от множества факторов: качество людей в коллективе, качество корпоративной культуры и пр. На западе, кстати говоря, уже просчитали проблему межличностного взаимодействия, и активно топят за само-обособление (наш аналог “самозанятость”), навязывая вам занятие бизнесом в одно лицо: блогеры, ревьюеры, инстаграмеры, коучи, и читатели многочисленных курсов через ю-туб. В этой суррогатной модели коллектив не нужен. Так сказать, де-персонализация до уровня гипотетической группы, состоящей из одного индивидуума под прикрытием самореализации и самоутверждения. Представляет из себя подачку для тех, кто не умеет де-персонализироваться в коллективе на благо общей цели.  Выгодна тем, что порождает у самозанятого чувство социальной реализации за маленькие деньги (маленький доход самозанятого). Именно поэтому наше родное государство так быстро подхватило эту тему. Сам не заработал — сам дурак. И никакой социальной ответственности.

Для культивации Д-П необходимо, в первую очередь, не культивировать её саму, а устранять причины, мешающие её развитию. Как правило, это личности, испытывающие страх перед своей некомпетентностью (его редко видно снаружи). Внутри коллектива такая личность, не умеющая двигать идеи, начинает возводить вокруг себя барьеры физического и психологического характера: кабинеты, секретарш, титулы, высокомерие, любовь к отчествам и многозначительным фразам красных директоров — “разберитесь”, “доложите”, “покажите цифры”, “ваша зона ответственности”, “что у вас там происходит?”. В такой среде двигать новые идеи невозможно. Компания начинает погружаться в болото. Работает от Президента страны и до заскорузлого начальничка маленького отдела. Именно поэтому прошаренный запад так сильно продвигает тему Д-П невзирая на ее одиозные минусы. Лучше, прости Господи, с геями и новыми идеями, чем с тупыми красными директорами и в полной жопе. Советская партноменклатура позднего периода хорошо продемонстрировала правильность этого тезиса.

Для эффективного создания среды продвижения идей необходимо устранение бюрократических барьеров и создание режима “дружеской тусовки”. Именно поэтому многие компании типа Гугла делают комфортные офисы, вводят свободную форму одежды и удалённый режим работы. Называют всех своих руководителей “менеджеры”, используя разный охвату функционала — от менеджера по уборке туалета и до менеджера страны.

Можно выделить следующие основные замшелые преграды на пути к эффективному взаимодействию в процессе создания новых идей:

  • чинопочитание
  • подтягивание своих
  • жёсткий распорядок дня
  • серый, тесный и душный офис (с плохой вентиляцией)
  • межведомственное взаимодействие (отделов, превращённых в ведомства)
  • постоянно валящаяся рутина (не по причине её наличия, а по причине тупого начальства, не понимающего как работают внизу)
  • перегибы с регламентом рабочего дня и унификацией формы одежды

Необходимо пояснить по поводу “подтягивания своих”. Вроде бы они единомышленники и доверенные люди, но такое искусственное формирование “рабочей группы” не приведёт к созданию конструктивных идей, поскольку создаётся на принципах захвата власти и последующего стяжательства, включая деньги. Если было бы все так просто, то Стив Джобс, наверное, нанял бы своих лучших друзей и родственников на работу и совершил бы всем известное чудо. Но нужные всем новые идеи на это не ловятся — и слава Богу.

Постоянно валящаяся рутина не позволяет разогнуть спину и подумать о чём-то “ином”. Ушлые руководители специально грузят своих подчинённых ненужной работой, чтобы поменьше задумывались о смысле происходящего. Поэтому ушлые работники делают вид, что они её делают.

Но допустим, мы прошли все препятствия и создали эффективную рабочую команду. Если она создавалась грамотным руководителем, то он проследил, чтобы в неё попали и генераторы идей, и активные системщики-воплощенцы. Если же руководитель туп и ещё тупее, то такие группы будут создаваться хаотично по принципу друзей во дворе. Дело в том, что адекватным людям надо как-то работать и они будут искать друг друга сами. В этом случае, компания не получит всего преимущества от Д-П, поскольку идеи утонут при дальнейшем воплощении, или вообще на стадии согласования.

В удачно сложившемся коллективе происходит живое обсуждение конкретных идей без отвлечения на регламент и должности. Сначала участникам кажется, что их идеи чересчур смелые и противоречат “устоям” компании. Это верный признак движения в правильном направлении. Новые идеи должны быть на несколько порядков выше рутинных процессов, чтобы, собственно, считаться новыми. Как правило, самая конструктивная идея звучит из уст самого скромного и тихого в команде человека, поэтому уметь слушать — самое важное качество в группе. Генерируемые идеи должны выстраиваться в логические цепочки или сливаться в единый элемент как молекулы вещества, образуя прочные логические конструкции, способные выдержать критику самого пархатого защитника устоев компании. Идеи нужно помнить и постоянно толкать, прилагая усилия.  

Если компания не умеет культивировать Д-П процесс, или не умеет довести новые идеи до воплощения, то она задорого нанимает консультантов, директоров по “маркетингу” (запрещённая TRT должность) и иных астрологов. Замена натурального процесса генерации идей снизу методом насаждения дорогого “генератора идей” сверху всегда заканчивается потерей веры в происходящее и переход к симуляции процессов. Это мы имеем честь наблюдать сплошь и рядом.

Для того, чтобы рожденные идеи не утонули в рутине, руководитель рабочей команды должен их подхватить и довести до воплощения вместе с коллегами, пробивая необходимые сопутствующие решения у руководителей выше и сбоку. Подход в стиле “Жду идеи” и “Доложить о воплощении” не прокатывает. Сотрудники внутри одной компании могут поверить и попробовать что-то сделать от души только один раз. Поэтому вера в идею и методы её продвижения очень важна.

Если двигаться от средней точки нашей шкалы вправо — может ли там быть что-то полезное в области персонализации? Несомненно, эффект умной и харизматичной личности никто не отменял. Но рождение таких лидеров — это Божий промысел, а овладение навыком управляемой де-персонализации — это уже наш с вами человеческий промысел. Если двигаться по этой шкале дальше вправо, то мы встретим там системные и машинные организации, в которых персональные личности вроде бы есть, но их вклад в систему минимален. Персонализация в таких системах незаметно переходит в идентификацию с целью контроля за действиями, не согласованными с системой. Грубо говоря, у вас, как у личности, там будет только номер на рукаве. Для жёсткой системы этого достаточно чтобы называть вас “личностью”. Эффективность такой организации обратно пропорциональна степени волеизъявления вашей личности. Персонализация максимальная, волеизъявление минимальное. Именно поэтому опасна полная автоматизация и роботизация. Даже совершенная алгоритмизация процессов на бумаге приводит к вытеснению людей из процесса. Если капиталист нашёл совершенный алгоритм с точки зрения максимизации прибыли, то он начинает выкидывать людей. Поэтому не забывайте, что случайная генерация проблем даёт всем нам работу (для нас случайная). До полной автоматизации всех возможных процессов нам еще далеко, но не стоит бежать туда сломя голову.

В нашем деле самое главное понимать что к чему приводит.


topretail@tutanota.com — “интересная книга без автора”