Наша практика в кругах ритейла и около-ритела показывает, что назрела острая необходимость разобраться с очередным заморским косноязычием. Понятие “Ин-Аут” плотно вошло в наш обиход по причине краткости его произношения. Англиские слова быстро прилипают к ленивому цифровому поколению. Для начала — перевод. В применении к торговле In-Out означает товар вне регулярного ассортимента (дословно “вошел-вышел”), продаваемый ограниченное время. Нам предстоит раскрыть полный смысл этого явления, поскольку за ним прячется целый ворох интересных проблем. Для простоты восприятия представим, что у нас есть ИП Саркисян и мы владеем ларьком возле метро, в постоянном ассортименте которого присутствует 100 СКЮ. Наш продавец и закупщик Армен самостоятельно сформировал матрицу из 100 СКЮ, имея опыт работы в оптовой торговле более 20-ти лет. Представим, что Армен обладает приемлемым уровнем знаний в закупке и продаже товара — выше среднего. Матрицу он сформировал грамотно — в пределах своего города, в котором находится ларёк (т.е. продажи и доход нас устраивают). Армен также самостоятельно делает Промо в разумных пределах методом перекладывания товаров поближе к кассе и снабжения их жёлтым ценником. Допустим, доля Промо составляет 20% оборота, и не представляет для нас проблемы в плане доходности. Всё идёт хорошо, но в какой-то момент мы перепродаём этот бизнес вместе с ларьком и Арменом другим хозяевам. Другие хозяева больше времени проводят за границей, и посещают нашего Армена регулярно от раза к разу с целью проверки и раздачи ценных указаний. Через непродолжительное время перед Арменом возникают два вопроса, сформулированные новыми хозяевами примерно следующим образом (формулировка аутентична в каждом слове), — “Нам тут говорят, что ассортимент не очень, и с такого бизнеса зарабатывать можно больше. Давай-ка ты переработай ассортимент в плане интересности и большей доходности. Через месяц покажешь.” Уже на этом этапе имеем сбой в системе, инициированный сверху. Это важно, поскольку все системные проблемы всегда идут сверху. В этом сбое 2 непобедимых фактора, носителями которых всегда являются либо владельцы бизнеса, либо топ-менеджеры.

Первый — это смещение доверия в сторону мнений таких же космонавтов, как и они сами. При вращении в этом кругу, “гениальные идеи” живут в ускоренном времени, и возможность их воплощения в жизнь всегда представляется значительно более реальной, чем есть на самом деле. Поэтому любого мало-мальского посыла от “друзей-атлантов” типа — “Вчера в Париже пил отличное вино, — че, вы его привезти не можете, что ли? Вот у меня тут у Васи есть своя дистрибьюторская компания — он за 3 дня всё привезёт” — достаточно чтобы создать проблему. Наш Армен “попал”, — ему надо найти это “классное французское вино”, поставить его на полку, и перебрать ассортимент в плане повышения доходности. Армен тратит большую часть времени на обзвон поставщиков и поиски вина. Его текущие бизнес-процессы начинают давать сбой. Поскольку Армен уже не успевает качественно спрогнозировать заказ, принять товар, разложить на полку, развесить ценники и следить за кассиром и пацаном, который помогает по мелким делам. У Армена падают продажи, растут списания (с непонятной классификацией), и падает доходность. Тем не менее, приказ есть приказ, и Армен летит на выставку во Францию за этим вином, находит его, и начинает долгую процедуру организации его доставки до ларька.

Второй фактор, который всегда бьёт вдогонку первому, — если “друзья-атланты” высказали “гениальную идею”, а в нашем бизнесе её не наблюдается, то у наших владельцев и топов возникает ощущение, что мы недорабатываем. Ведь можно лучше, больше, прибыльней и круче — прям как на “успешных примерах” наших знакомых. На этой стадии летят советы типа “Че ты этого Армена держишь, — он даже в винах не разбирается! Вот у моей жены сестра — знатная сомелье, жила во Франции 5 лет, и к тому же знает финансы, а у тебя, похоже, проблемы с доходностью. Вина можно дороже продавать”. Предположим, что наш Армен не уволен сразу на этом этапе, а имеет нелицеприятный разговор по поводу качества высокого сегмента матрицы и малой доходности. Армен теперь находится под психологическим страхом увольнения и обычные дела у него получаются ещё хуже. Но тем не менее, он привозит это вино, а также ещё парочку на всякий случай, чтобы не промахнуться. И вот тут начинается опера с “инаутами”.

Что делать нашему Армену, если его матрица продаётся хорошо вся без исключения в соответствии с конкретными категориями. Куда поставить это гребаное вино? Убрать из ларька 1 скю грузинского вина за 300 рублей и поставить новое французское за 1500? Слишком рискованно. Убрать спички, один из трёх видов хлеба или, наконец, самый относительно плохо продающийся вкус жвачки? Но за жвачку поставщик платит фиксированные деньги за размещение на кассе. Уберёшь спички —  не привезут и зажигалки, — такое условие у поставщика. Убрать 1 вид хлеба — и не будут бесплатно менять чёрствый хлеб на новый каждые 2 дня, —  иначе поставщику не выгодно. За что не возьмись —  одно тянет другое по цепочке. Чтобы делать такие кульбиты с изменениями при одновременном анализе доходности каждого скю в динамике, Армену нужно ещё пару работников, знающих эксель, для того чтобы очень быстро пересматривать параметры всех 100 скю при изменении одного. И в конце концов, наш многострадальный Армен приходит к единственно правильному и оптимальному решению в этой ситуации — он ставит 3 скю вина сверх возможного полочного пространства. Ставит одно, которое просили, и ещё 2 похожих, на всякий случай. Ничего страшного, что они немного закрывают собой бутылки с грузинским вином, которое часто покупают (спросят, даже если не увидят, ведь оно популярное), ведь объем партии ограничен — посмотрим как продастся. Обводим эту картину маслом в рамочку и наблюдаем классическое зарождение “инаута” в нашем маленьком ларьке.

Что происходит дальше? Вино, конечно же, не продаётся, поскольку его знают и пьют только люди с доходом от 10 млн рублей в год, и в его “неповторимом вкусовом оттенке” разбираются только люди, проживающие на солнечном побережье Франции. На этом этапе включается вторая стадия проникновения “инаута” в систему. Поскольку наш Армен понимает, что с такой ценой он от этого вина не избавится — он ставит его ближе к кассе с жёлтым ценником и снижает цену до 999 рублей. Это называется “инаут” попал в Промо. Народ всё равно не понимает, зачем нужно вино по 999, если есть вино по 300, и на вкус не сильно отличается, когда заедать Дошираком. В итоге цену приходится опускать до 299 и объяснять покупателям — “Берите, берите — оно дешёвое не потому, что плохое, просто не очень известное, и привкус у него доселе не испробован в нашем заводском районе”.

Конечно же, нашего Армена увольняют, потому что продал в минус, и ,вообще, всё остальное плохо, а говорят, что можно лучше. На должность продавца и закупщика берут сестру жены “хорошо проверенного знакомого”. Дальше начинается развлекалово, которое каждый из вас может посмотреть у себя на работе. Вместо нашего ларька подставляйте название любой сети, а вместо Армена, известных вам продавцов и закупщиков.

Мы описали схему классического появления “инаутов”, которая работает в 90% случаев. Возможны следующие основные вариации:

  1. В нашей модели мы сделали предположение, что наш менеджер приемлемо разбирается в ассортименте. Часто, это далеко не так. Если он не знает производителей, с которыми работает, или не знает как производятся те или иные продукты, то у него возникает необходимость постоянно пробовать новые товары. Его начинают разводить большие и грамотные поставщики на ненужные линейки вкусов и неоднозначных новинок. Например, у мультинационалов в трёхлетний план уже заложено известное количество новинок, в том числе тестовых (с непонятным успехом) на случай провала. Здесь инициатором “инаутов” является не руководство, а сам закупщик. Последствия все те же.
  2. Следующая разновидность инициализации “инаутов” примерно похожа на наш классический случай с тем отличием, что насаждение сомнительных идей идёт не напрямую от руководства с чётким описанием, а опосредованно, в виде постоянно падающего потока проектов и задач, к которым относятся: рекомендации нанятых, из-за все того же недоверия, консультантов, усложнение процедур “доказывания своих способностей”, как то — защита категорий, ассортиментный комитет, проекты СТМ, прямого импорта, и различных согласований. В рамках нашего описания, владелец или топ-менеджер не сам высказывает вам своё “фи” о том, что вы не можете найти “хорошее вино”, а делают это опосредованно, иными способами. Они говорят вам, — “мы вам не доверяем, поэтому вот вам процедура защиты категорий”. Или такое, — “Говорят, что у нас плохие фрукты и овощи, — вот вам отдел прямого импорта”. Или вот такое, более вежливое, — “Вот вам консультанты,  — они помогут вам оптимизировать …” Все эти промежуточные проводники идей сверху сводятся к одной формуле — “Мы уверены, что можно сделать лучше и прибыльнее. Есть сомнения, что вы делаете всё, что можете, поэтому вот вам …..” Далее, можете подставить на свой выбор знакомые термины из всей широты спектра — от Аудиторов до Полиграфа. Все эти “насаждалки” приводят к необратимой необходимости брать “инауты”. Если ты не уверен в своих силах, или тебе постоянно прививают чувство вины за хорошо сделанную работу, ты постоянно вынужден всё менять.
  3. Случаи, когда приходится брать неликвид, насаждаемый сверху. Это прежде всего “свои” поставщики, собственное производство как, например, у Магнита, от которого отказаться шансов нет. Поставщики от местных властей и администраций, влияющих на выдачу лицензий, разрешений под строительство магазинов и т.д. и т.п. Для того чтобы отказать с аргументами в руках, приходится брать и пробовать. Потом пытаться показать, что продажи плохие, цена высокая или качество низкое.
  4. Отдельно придётся выделить оголтелую борьбу за новинки и связанный с ними вопрос о качестве верхнего ценового сегмента. Хотя этот “хайп” относится к третьему пункту, в последнее время стало модно отдельно выделять “работу с новинками”. Нынче, вообще, стало модно делать рекламу из своих обычных функий. Новинка — это такой же регулярный ассортимент как и все остальное. Все СКЮ, перед тем как быть заведенными в матрицу магазина, когда-то были новинками. А если вы завтра будете открывать свою новую федеральную сеть, то у все будет новинками. Можно долго плясать с бубном на тему реальных новинок и нереальных новинок, — суть от этого не меняется. Если у вас есть грамотный закупщик, и вы платите ему зарплату, то он должен каждое утро “сортировать реальные новинки и нереальные”. И не надо делать об этом отдельный пункт на конференцию. Если ты поднимаешь на весь рынок разговор, что у тебя “скоро будут качественные новинки”, — ты транслируешь всему рынку сообщение, — “Ребята, мы тут каждый день очень плохо работаем, поэтому про новинки все время забываем. И вот я, за деньги акционеров, — с большой трибуны рассказываю вам, что мы собираемся это безобразие победить”. Такие прокламации мотивируют закупщиков из каждого блока своей рутинной работы делать “героический проект”, и красиво показывать это руководству. Потом вы спрашиваете, почему на полках так много товаров вне матрицы. Так ведь была же “президентская компания” по поиску новинок, вот и крутили карусель. 

Необходимо сказать, что “инаутами” не являются товары сезонного ассортимента. И путать это нельзя, поскольку в пылу борьбы с “инаутами”, можно не заметить и чисто процедурно побороть новогодние подарки или арбузы. Отключить им случайно логистические цепочки поставок например.

Соответственно , нами описаны все возможные причины появление “инаутов” на полках магазинов. Пора бы дать более научное определение.

“Инаут” — это товар вне регулярной ассортиментной матрицы, заведённый с экспериментальными целями по разным причинам, без точного понимания на момент ввода его дальнейшей вероятности постоянного присутствия в матрице, как органичной части ценовых или ассортиментных сегментов. Говоря по-народному, товар без определённой идеологической и экономической основы. При падении качества “категорийного менеджмента”, такие товары с лёгкой руки бестолкового баера могут попадать в постоянную матрицу. Поэтому идеологическая граница между инаутом и некачественной постоянной матрицей достаточно условна. Но это уже совсем другой разговор.

Напоследок скажем, что при правильной организации торгового и закупочного дела никакого понятия “инаут” существовать не может. Это все признаки ментального блуда. Или ты знаешь, что тебе нужно для успешной торговли, или ты не знаешь, что тебе нужно. Или ты заводишь СКЮ в ассортимент, который априори постоянный, включая сезонный, или ты не заводишь его. Понятие “я попробую, и вот тогда…” — здесь совершенно неприменимо. Или ты регулярно спишь с супругом, или ещё забегаешь налево на пару часов. Что тут пробовать?! По-нашему, тут всё ясно. Жить можно и так и так, но правильный способ только один.


TopRetail@tutanota.com — возвращаем к истокам