Все мы с вами знаем, что большие розничные сети уже давно работают по формуле “не благодаря, а вопреки”, но если раньше при всей своей малой эффективности они выполняли планы и хоть как-то развивались, то за прошедший 2018 год наметились новые тренды, которые через 5 лет приведут большие федеральные сети к деградации, распаду, или дроблению на более мелкие компании. Что было бы интересно изучить, так это сигналы, по которым можно понять, что данное движение уже началось. Мы не станем рассматривать тотальную деградацию квалификации, а также постоянную ротацию кадров, которые последнее десятилетие уже превратились в константу для всего российского рынка. Нам интересно посмотреть на иные мало заметные сигналы, которые однозначно свидетельствуют о том, что процесс распада пошел. Итак, поехали:

Усиление роли СТМ и его деградация

Здесь и далее мы будем говорить как правило о декларативном характере процессов. Т.е. большие федеральные сети декларируют усиление роли СТМ в своем ассортименте. Плохо это тем, что в купе с тем самым падением квалификации и кадровой чехардой СТМ превращается в альтернативное управление ассортиментом внутри одной сети. Два набора людей конкурируют за одно и то же место на полке. В целом, можно не обращать внимание на прокламации, которыми прикрывают усиление роли СТМ, в конечном итоге это все равно приводит к бесполезной и беспощадной борьбе между основной командой закупок и командой СТМ. В этой борьбе количество дешевых низкосортных товаров СТМ возрастает в геометрической прогрессии. О качестве СТМ брендов и их дизайне можно забыть. Распределение функционалов внутри отдела закупок между менеджерами брендов поставщиков и СТМ ни в одной федеральной сети эффективно не сделано. Зато у людей из СТМ есть какая-нибудь ксива от руководства сверху (например, в виде презентации о планах развития на следующий год) о том, что СТМ это приоритетная задача. Также у них есть KPI в виде процентной доли СТМ в ассортименте и квота на набор менеджеров, дизайнеров, бренд менеджеров и пр. Таким образом, кол-во людей в отделе закупок вырастает практически вдвое, эффективность падает тоже в двое, и затраты возрастают как минимум также в два раза.

Развал верхнего ценового сегмента

Самое первое, что гибнет под ударами стахановского СТМ, это правильный верхний ценовой сегмент. Оголтелые крики о том, что в стране кризис, у людей денег нет, боязнь не продать дорогой товар, пересточить склады и получить по голове от операционного блока приводят к перемещению фокуса закупок на нижний и средний ценовой сегменты. Этими сегментами заниматься проще, рисков меньше, цены в абсолютном выражении меньше, и поэтому кажется, что тренд на падение спроса населения обслуживается удачно. Из ассортимента пропадает вкусный шоколад, печенье и конфеты. Вино, крепкий алкоголь и дорогой кофе перемещаются в шкафчики под замки, ключи от которых найти не возможно. Операционисты счастливы, — списания и кражи под полным контролем (нет продаж — нет потерь). Покупатели недоумевают почему в Метро, Карусели, Перекрестке и Магните одинаковый ассортимент шоколада при таких разных форматных нишах этих магазинов. Исчезают также дорогие и интересные крупы, масла, консервы, диабетика, молочка, охлажденное мясо, — все что дороже 200-300 рублей за штуку. Поставщиков настойчиво просят удешевить продукт, — они скрипя сердцем делают это за счет качества, в итоге все толкаются в нижнем и среднем сегменте в диапазоне от 0 до 200 рублей. Люди из СТМ счастливы, поскольку можно выбивать бренды поставщиков и заменять их на самоделки. В итоге самая сложная компетенция закупщиков, — работать с интересным тестовым товаром и одновременно выполнять план, уходит в прошлое.

Функциональный паралич

Проще всего его описать следующим образом, — У вас в отделе много народу, они часто меняются, своих функциональных обязанностей они никогда не видели, они не могут определить что есть хорошо и плохо для компании в данном случае, без получения согласования сверху. В итоге в компании невозможно принять решение. Нечто подобное часто описывается в классических случаях о неэффективной работе, но текущая ситуация в федеральных сетях приобрела необратимый характер. При такой системе подразделения компании обосабливаются в отдельные ведомства и наглухо уходят в оборону. Те, кто понимает, как работает система, решают свои личные задачи, те кто не понимает, — просто пьют чай с девяти до шести. Например, решить вопрос с логистами или маркетингом можно только имея личные дружественные связи, в противном случае вам найдут тысячу причин, чтобы отказать (причем, сославшись на то, что вы сами что-то не так сделали). Признаком такой системы является тот факт, что никого не увольняют за неисполнение прямых обязанностей, поскольку функционал не прописан, люди ему не обучены, или вообще отдел кадров не транслировал его в конкретные нормативные акты. Часто, отдел кадров уже и не считает своей функцией увольнять людей. Типа, вы их брали, вы их и увольняйте. Поэтому обычно увольняют методом создания невыносимых условий, накидывания работы или методом фальсификации полиграфа.

Усиление роли региональных офисов

В целом имеет ту же идеологическую основу, что и усиление роли СТМ. Людям кажется, что если скопировать функционал в регионы, то там его выполнят как минимум с той же эффективностью, что и в центральном офисе. С учетом того, что полка одна, получается уже 3 претендента на одно и то же место, — основная закупка, закупка СТМ и региональная закупка. Уже итак малую федеральную эффективность можно разделить на три. Региональные команды начинают заниматься местным лоббизмом под видом работы с отечественными товаропроизводителями. Выкидывают из ассортимента федеральные СКЮ и заменют их местными. При так называемом усилении регионов никто конечно же не прорабатывает разделение функциональных обязанностей. Например, федеральное промо спланировать уже невозможно, поскольку какой-нибудь регион может решить, что ему оно не нужно. Соответственно, федеральный закупщик не может планировать ни Промо, ни ввод новинок, ни акции лояльности. Получается феодальное государство, как во времена Киевской Руси.

Консультанты, Проверяльщики, Аудиторы

В ситуации когда основная команда не понимает где верх а где низ, что полезно, а что затратно, приходится нанимать консультантов. Каждое действие начинает проверяться людьми с боку, все процедуры удлиняются по времени, увеличивается число согласований и проверок. Все становится медленнее и менее эффективнее. Применительно к нашему крупному ритейлу это ассортиментные комитеты, защиты категорий, аудиты качества и безопасности, согласование Промо-Акций, финансовые аудиты, комиссии по этике и комплаенсу, причем в самой абсурдной форме. В итоге завести и вывести СКЮ становится практически невозможно. А завести СКЮ верхнего ценового сегмента, которое можно протестировать и попробовать раскрутить, не возможно даже теоретически. Оно незамедлительно будет признано неэффективным по какому-нибудь параметру даже не успев попасть на полки. У поверяльщиков нет задачи выполнить план, у них есть задача все засушить до безопасных размеров.

Визуальная составляющая

Поскольку все мы люди, то все вышеописанное можно испытать на собственном опыте. Просто иногда, когда мы стоим у полки или пытаемся что-то сделать на работе, не совсем понятно что происходит. Что мы можем наблюдать с вами как покупатели и работники:

  • Вы ищите в магазине что-то новое и вкусное, но найти не можете.
  • Вы смотрите на полку с продуктами и не понимаете откуда все эти незнакомые однообразные торговые марки
  • Вы не можете найти качественные фрукты, овощи и охлажденное мясо
  • Приходя в разные магазины одной сети в том числе в разных регионах, вы не можете найти популярные товары на тех же местах. Или совсем не можете их найти.
  • Каждый раз когда вы покупаете новый товар чтобы попробовать, он оказывается плохого качества.
  • Если вы работаете у поставщика, вы не можете решить вопросы с федеральными сетями годами. Люди меняются, обещания и планы не передаются, и не соблюдаются.
  • Если вы работаете в федеральной торговой сети и ни разу никто не показывал вам ваш полный функционал в письменном виде.
  • Если вы работаете в крупной федеральной торговой сети и вам любое из ваших решений нужно с кем-то согласовать
  • Если вы работаете в федеральной торговой сети и любой проект с отделом маркетинга, регионами, iT-шниками, СТМ и логистами идет через одно место, длится месяцами и ничем не заканчивается (до фиксации результата дело не доходит или люди не доживают)

Таким образом, если вы сталкиваетесь с чем-то подобным, то теперь вы знаете почему так происходит и к чему это все приведет в ближайшие 5 лет.