Доброго времени суток. Сегодня предлагаем менеджерам по талантам, и просто талантливым менеджерам, сесть поближе – мы расскажем вам сказку, продолжив линию нашей предыдущей статьи “Компетенции против Созидания”. Речь пойдет о возможности передачи знаний как таковых, включая более узкую корпоративную среду.

Начнем с того, что необходимо жестко разграничить понятия “навыки” и “знания”, ведь сейчас Talent Management такого разделения не предполагает. То, чему нас учат на работе менеджеры по талантам и “перформанс аппрейзалы” называется компетенциями, имеющими в русском языке только одно толкование – “навыки”. Навыки не являются знаниями по своей сути. Если научить обезьяну бить палкой по банану, чтобы он упал – это навык “достать банан палкой”. Если менеджера научить при снижении товарного запаса делать новый заказ, то это будет навык “заказа товара при снижении его остатков”. Если бухгалтера научить расходы и доходы записывать в 2 разных столбика, то это будет навык “учета расходов и доходов”. В чем фундаментальное различие навыка и знания? Навык отвечает на вопрос – “как?” Знания же отвечают на вопрос – “зачем?” Внимательный читатель здесь сразу увидит полную аналогию с современной наукой – тот же самый тупик.  Ведь если банановое дерево окажется чуть выше, чем достает палка, если остатки товара снизились не по причине продаж, и если кроме расходов и доходов появилась валютная операция, то система встает колом. Нужны новые навыки. В первичном приближении может показаться, что если обучить работников наиболее часто встречающимся комбинациям событий в виде  – “если видишь событие А, то быстро делай Б”, то этого будет достаточно для стабильного функционирования системы. И если вы внимательно посмотрите вокруг себя, то обнаружите именно приоритет действий своих сотоварищей. Ваши начальники, как шизоидные перфекционисты требуют расписать все действия по инструкциям и презентациям. Их начальники, в свою очередь, тоже требуют стандартного набора вариантов А, В, С, чтобы прикрыть задницу при наступлении события Ж. Но незадачливый писатель инструкций видит, что времени на их написание уходит больше, чем на исполнение, а к моменту окончания написания, нужно переписывать всё заново, поскольку жизнь поменяла всё. В итоге, в этой каше из алгоритмизации навыков плавают все. Именно подмена качественных знаний набором навыков не дает развиваться нашим отраслям и экономике. Мы делаем 1 шаг вперед, 2 назад, и 1 в сторону.

Бог устроил так, что получение настоящих знаний требует от человека долгого и постоянного усилия воли, и не зависит от статистического перебора всех возможных вариантов развития событий. Иначе, мы занесли бы все возможные варианты в компьютер и доставали оттуда по мере необходимости. Постоянное усилие воли подразумевает преодоление специально созданных барьеров человеческого восприятия, которые не позволяют получить правильные знания неподготовленным случайным людям или статистам. Данные барьеры состоят из физиологических, психологических, ментальных уровней развития индивида, причем постоянно находящихся в динамике. Давайте рассмотрим на примере простого собрания своей команды хотя-бы из десяти человек, при условии, что вы сами находитесь на адекватном уровне развития. Первый уровень физиологический: вас не слушают потому, что кто-то не выспался, кто-то сильно устал, у кого-то болит зуб, кто-то хочет в туалет, кто-то торчит в телефоне, поскольку его приучили там торчать. Второй уровень психологический: кому-то не нравится его работа, на кого-то вы вчера накричали, кому-то вы не подняли зарплату, кому-то дали лишней работы. Ментальные барьеры: вы лично кому-то не нравитесь, потому-что похожи на бывшего мужа, кто-то считает, что его руководитель не должен говорить именно так и таким голосом, кто-то считает, что вы неправильно расставляете приоритеты, кто-то мечтает занять ваше место, а кто-то хочет заниматься дизайном интерьеров, а не суетливым FMCG. Этих уровней уже достаточно, чтобы никакая передача важных знаний не состоялась, хотя мы рассмотрели только 5%. В подавляющем большинстве случаев не передаются качественно даже навыки. Динамика данного процесса означает, что через неделю вы бы имели иную комбинацию факторов по людям и в иной развесовке, без изменения общего количества энтропии.

Предвосхищая ваш вопрос о сути настоящих знаний, давайте попробуем привести примеры в приложении к корпоративной среде. Вспомните себя, – давно ли вы пытались найти ответ на какой-нибудь фундаментальный вопрос внутри вашей корпорации, и нашли ли вы в итоге на него ответ? Например, – “А зачем нам общая маржа 34% на компанию? Почему нельзя остановиться на 32%?” Надеемся, что ответ “больше-лучше” не станет для вас исчерпывающим. Найдёте вы ответ на такой вопрос? Или другой, – “А почему всем работникам не платят премию как прямой процент (пусть маленький)?” Зачем нужна запутанная система KPI с опосредованной привязкой к основным показателям через многоступенчатую систему коэффициентов? Как правило, ценные знания требуют фундаментальных вопросов и ответов, и будут выскакивать за пределы корпоративного огорода. Соответсвенно, настоящие знания предполагают подвижки ценностной системы координат, всегда помещая человека в центр процесса или события, и в подавляющем большинстве случаев требуют слом устоявшихся иерархий, в том числе и подвижку текущих бенефициаров. Понимаете, куда мы дошли? Прям как по Ленину, если вам никто в компании не может ответить, почему бы не остановиться на 32% дохода, это означает намёк на занятость больших дяденек чем-то более важным. “Иди мальчик – работай, разберись что тут и как. Тётя Маша из Talent Management покажет тебе игру в компетенции”. И здесь вы подошли к пониманию, что вас удерживают в заданном состоянии специальными средствами сдерживания.

На данном принципе построено всё мировое образование. Пока вы копошитесь в учебниках, написанных 50, 20, или даже 5 лет назад, другие дяди будут продавать вашу нефть, газ, заводы, пароходы, делить должности и активы. Шлифуйте навыки как можно дольше, и в как можно более дорогих университетах. А потом еще лет на 5 идите в аспирантуру…

В примере нашей маленькой планерки из десяти человек, настоящие знания будут выглядеть как исчерпывающие ответы на следующие вопросы: зачем нужен процесс А?, где он начинается, кем придуман и где заканчивается? Как стыкуется с остальными процессами? В чем ценность процесса А для конкретного работника с позиции его текущей жизненной точки? Зачем вы все здесь и сейчас, и в чем смысл? Если вы не сможете выстроить цепочку смыслов для вашего конкретного подчиненного в текущей точке его нахождения, то он не будет работать. Это будет симуляция, замаскированный саботаж, растягивание работы, – что угодно, но только не правильная работа. Примеряйте на себя. Одно дело, если вам скажут копать отсюда и до обеда, и совсем другое, если вам скажут выкопать 10 ровных ямок для посадки молодых саженцев зеленых елочек возле детского сада. Есть смысловая разница? Каждое наше действие в этой жизни встраивается в какую-то цепь смыслов, и если мы её не видим, или она выпадает из системы ваших личных ценностей в текущий момент времени, то ничего конструктивного произойти не может по определению. Здесь можно немного запутаться, приняв известное “Value Proposition” за то, о чем мы говорим. Можете быть уверены, что любое западное ученье в конечном итоге уведет вас в сторону “маркетинга”, жестких рыночных отношений и мнимой заботы о покупателях и сотрудниках. Это совершенно чуждая нам тема, и совпадает только по созвучности слов.

Передача настоящих ценных знаний предполагает двустороннее движение через дебри барьеров восприятия. Страждущий узнать должен подать правильные сигналы, а рассказчик должен суметь их распознать, и правильно передать суть знаний. Этот процесс похож на Венский вальс, но никак не на попеременное поглядывание в окно и в телефон, с параллельным прослушиванием оратора. Требуется одинаковое усилие воли с обеих сторон. В наших корпорация всё сделано для того, чтобы такое взаимодействие было исключено. Поэтому, поиск настоящих знаний начинается с индивидуального поиска человека, который выглядит как тот, кто может ответить на ваши вопросы (чисто интуитивно). В больших аудиториях со сценой это не случится никогда. Даже не надейтесь. Дай Бог, чтобы вокруг вас был хоть один руководитель, который обладает правильными знаниями, и рискнет вам их изложить. Обычно тот, кто знает ответы на ценные вопросы, также и знает, что нужно прикидываться дурачком, иначе, корпоративный маятник может не выдержать такой рассинхронизации убаюкивающих покачиваний, и выкинуть его наружу. Да ребята, настоящие знания всегда оккультны (скрытны – не совсем страшное слово). Поэтому, можно сказать, что передача таких знаний в форме ретрансляции на всех и сразу не работает. Ну что толку, что есть ретрансляция Библии? Все равно же и убивают, и крадут, и грабят… – к действию не принято – в одно ухо влетело, из другого вылетело, осталась только компетенция по “прочтению Библии”. Соответсвенно, основные усилия должен прилагать тот, кто созрел к поиску, и знает, куда он копает и зачем. А в нашем корпоративном приложении это означает, что нужно выспаться, выключить телефон, включить радар, смотреть в глаза докладчику, понимать о чем он говорит и зачем, правильно задать вопросы, и правильно разложить информацию по системе ценностных координат в своей голове. Ну уж если вы считаете, что ваш руководитель подкачал, и не обладает ценными знаниями, то во-первых, вы можете тоже ошибаться, а во-вторых, никто не мешает подойти и уточнит фундаментальные аспекты в индивидуальном порядке. В случае обнаружения фундаментальных заблуждений у вашего руководителя, включается дальнейший поиск Наставника среди вашего окружения. Если уже и это не помогло, не отчаивайтесь – мир именно так и устроен специальным образом. В этой жизни обязательно существует тот, кто вывезет. Ищите и обрящете. 

involved@top-retail.net – involved and evolved