Здравствуйте Дорогие товарищи отдыхающие. Пока вы догуливаете свои отпуска в Сочи, Турции, Таиланде, на Канарах и прочих Американских островах, мы встрепенулись чуть раньше вашего, и решили продолжить тему лидерства в отрасли. Предлагаем вам ретроспективно взглянуть каким образом теряется лидерство на примере одной из незабываемых компаний. Постараемся без фамилий бенефициаров, временно размещающихся в текущих креслах. Наслаждайтесь чтением.

Повествовать будем в хронологическом порядке, начиная с бифуркационной точки Х, находящейся на рубеже 2017–2018 годов. Самые наблюдательные могут сразу отметить чёткий цикл в 5 лет. В то время в конторе все пёрло. Высокие планы выполнялись, рост выручки зашкаливал, основные команды работали по 5 лет и более (на тот момент). Первую ошибку, как всегда, накликало СБ. В компании подошёл очередной срок предъявлять руководству «коррупционеров», и они были с радостью предъявлены. Наблюдательный совет и владельцы в такой ситуации неминуемо совершают очевидное действие. Они не разбираются, кто среди справедливо и несправедливо обвиняемых является системщиком (об этом термине подробнее читайте здесь), а кто деструктивным мздоимцем. А также, не задаются вопросом, какая доля пропавшего, рассчитанная «бухгалтерами» СБ, относится к самому СБ. Ведь когда все прёт, хочется махать шашкой направо и налево, и незамедлительно наводить справедливость. Именно после этих событий, СБ в описываемой конторе стало гвардейским, краснознамённым и официально коммерческим. Таким образом, летят головы первой линейки, но СБ, пользуясь такой жирной фортуной, настаивают и на смене большого количества руководителей второго эшелона. Дескать, если сверху сидели неправильные, то и подчинённые у них тоже были неправильные. Логично? – Вполне. Какую задачу в этом момент осуществляло СБ? Все просто – слишком много знающие уйдут, зайдут молодые и не пуганные, можно быстро ставить их под контроль, что, собственно, и случится позже.

К моменту махания саблей, в компании подошёл срок замены главного кормчего по выслуге лет. Рассматривалось несколько успешных внутренних кандидатов, которые стабильно обеспечивали большой рост выручки, что не позволяло главному конкуренту даже думать о равном соперничестве. Однако, по нашему мнению, при выборе кандидата, именно разновидность фамилии сыграла своё дело, и было принято решение пролонгировать текущего кормчего ещё на один срок. К тому же он плотно проложил кресло идеей с жёстким дискаунтером, и модными на тот период онлайн-доставками. Продление полномочий главного стало второй ключевой ошибкой в нашей пятилетней истории. Далее идут производные ошибки от первых двух. Номером три, пожалуй, идёт фортель с загадочным Коммерческим Директором, который зашёл на полтора годика, сделал что-то загадочное, и быстро растворился в тумане. Скорее всего, было провёрнуто что-то в области маркетинга со своим маркетинг-директором. Но как вы думаете, легко ли попасть на должность КоммДира в одну из топовых сеток без опыта работы в ритейле? – Вообще невозможно. А тут выходит, что возможно (пламенный привет отделу развития персонала). Данный каламбур наносит невосполнимый ущерб отделу закупок компании, который является основным локомотивом успеха. На освободившееся место не берут ни нового свежего, ни толкового снизу человека. Берут старого и безынициативного, который, к тому же, якшается с СБ. Таким образом, фундамент проблем успешно заложен на несколько лет вперёд.

Ошибка номер четыре – все уволенные по ходатайству СБ двигаются в сторону конкурента и закладывают там фундамент будущего интенсивного роста, попутно забирая с собой всё толковое среднее звено. На противоходе наш кормчий пылесосит неудачные остатки персонала из этого же самого конкурента, высвобожденные на рынок ещё раньше. В результате в этой обойме в коммерцию заходит много этнических решал. Нельзя считать это отдельной ошибкой – это прямое следствие действий СБ. Зато теперь есть новые негодяи, которых можно ловить и окольцовывать. Их много, и они самоотверженны – как раз то, что нужно. Долгая видимость борьбы обеспечена.

Отсутствие ритейлового опыта у главного кормчего тянет весь подвижной состав в сторону слепой веры в проекты-ништяки, уводя фокус от починки базовых процессов. Это ошибка номер пять. В наборе: новый хорошо забытый дискаунтер, регионализация, онлайн доставка, мощная вера в СТМ и ещё более мощная вера в прямой импорт. Последняя настолько мощна, что сотрудники СБ в последствии будут выезжать за рубеж на переговоры вместе с Баерами, демонстрируя нам всем управленческое дно.

Мы находимся с вами в 2019 году и здесь особое слово нужно сказать о проекте «регионализация». Не будем выделять её в отдельную ошибку, поскольку по внутреннему статусу это вполне стандартный проект-улучшалка, призванная улучшить вообще всё. И вот, скажите нам пожалуйста дорогие Читатели – кто из вас верит, что в России можно управлять не по вертикали, а по горизонтали или, вообще, кросс-матрично? Напишите нам своё мнение. Когда вы делите федеральную компанию на шесть, или, например, восемь частей, вы хотите сделать из них Швейцарию, Данию и Люксембург? Сделать как в Италии, чтобы через каждый километр производился аутентичный сыр не похожий друг на друга? Или быть может вы хотите сделать восемь маленьких управляемых федеральных клонов? Просто скажите нам, что у вас в голове, когда вы начинаете раздавать полномочия за 1000 километров во все стороны, множить директоров и их совещания. Вы не видите пример нашего Президента? Вы верите, что Россия может стать федеративной Америкой? Или у вас есть агитационный бронепоезд, на котором вы будете по кругу непрерывно колесить с проверками?

Проект регионализации существует в описываемой нами компании с 2017 года, и, внимание, этой осенью, т. е. в 2022 году, он вступает в «основную фазу». Поэтому, Дорогие Поставщики, этой осенью у вас колом встанет всё. Заводили одно СКЮ шесть месяцев? Теперь умножайте на восемь. Согласовывали Промо в одном окне? Теперь в восьми. Поскольку анонсирована полная самостоятельность регионов, то любую бумажку, шаблон, процесс и функцию можете умножать на восемь. Все это приведёт к нехватке товарооборота и доходности, и как следствие, начнётся вымогательство денег у поставщиков под разные обещания.

Едем дальше. Шестая ошибка заключается в повторном решении владельцев не менять кардинально ключевые фигуры, несмотря на значительное превышение сроков их пребывания в креслах и шаткие показатели. Впереди «пандемия», непонятки с Окраиной, и статусом Русских олигархов в Лондоне. Много больших проблем, поэтому пусть посидят дальше, до наступления лучших времён. Коней на переправе не меняют и борозды они не портят. Логично? – Выглядит как будто да. К чему это приводит? У долго-сидящих бенефициаров, которым легко даётся продление полномочий, начинается царская болезнь: притупляется нюх на реальные тренды, растут аппетиты, размывается управленческий фокус, силовики просачиваются в коммерцию, размывается восприятие реальных внешних угроз. Начинается необратимое скольжение вниз. Полная аналогия с придворным окружением при старом короле: балы, пиры, главный воевода кошмарит всех, растрата казны, бредовые идеи короля, которые все поддерживают из-за боязни сесть на кол.

Поскольку контора зарегистрирована за границей, начинается давление англо-саксов на активы, на нервы владельцев, навешивание кандалов типа ESG и «устойчивого развития» (для непосвящённых вкратце – это геноцид населения), который проталкивается по зависимым от запада компаниям. В этот момент вопрос покупки компании государством становится необратимым, поскольку есть риск просачивания парней из Лэнгли в продовольственную безопасность страны. Внутренняя напряжённость нарастает.

Начало 2020 года – развёртывание «пандемии», которая притупляет ощущение близкой катастрофы, поскольку торговые сети являются выгодоприобретателями ущемления прав граждан. Больше страха и заточения – растут покупки дешёвой еды. Но эта инъекция потихонечку проходит, и вдруг обнаруживается, что во время пандемии все крупные онлайн магазины существенно нарастили долю пирога. И тут обнажается ошибка номер семь – неверное направление развития онлайн доставок в виде доп. услуги к оффлайн продажам. Правильным было бы выделить эту функцию в отдельную самостоятельную бизнес-единицу, сделав полную копию с Озона и Вайлдберриз. Время упущено, деньги потрачены, комплексного iT- продукта не сделано. Онлайн доставка остаётся второстепенным предложением.

К 2021 году явно кристаллизуется ошибка номер восемь – неспособность привлечь свежих топ-менеджеров с независимым мнением в команду уже на протяжении трех лет. Время идёт, миллениалов все больше, а спецов все меньше. Приходится двигать по кругу своих старых, выискивая их волшебное сочетание. Набранные на старте цикла неудачные кадры в среднем звене превалируют в компании, с каждым месяцем снижая шансы на одномоментное избавление от них. Такая ситуация ещё больше способствует просачиванию СБ в коммерцию, апофеозом которой стало назначение Сб-шника на должность директора по продажам (ОперДир). Человек тоже что-то быстро поделал и быстро ушёл, как и в первом случае с одиозным КоммДиром. На этом этапе, о котором мы писали, на основании количества бардака, у нас стали появляться сомнения, что официально признанный собственник ещё управляет компанией. Но пока оставим данный тезис на будущие времена, записав его на полях.

Замыкающая ошибка номер девять – случайная или умышленная неспособность распознать вредительские действия псевдо-силовиков внутри компании и пресечь их. Обычно связана с плотным сращивание взаимных интересов до степени невозможности их разорвать мирным способом. Возникает ситуация взаимных заложников, которую могут разрешить только владельцы компании и/или реальные силовики.

В итоге ирония судьбы заключается в том, что судьба коммерческой компании была решена 5 лет назад, людьми, которые не имеют никакого отношения ни к коммерции, ни к основным функциям. Если попытаться ответить на вопрос «Кто виноват?», то нужно просто телепортироваться в конец 2017 года и задать вопрос самим себе – «А оно того стоило, слушать СБ?». Сравните потом за период январь 2018 и январь 2023 года размер потерянной выручки от действий конкурента, усиленного своими же руками, потери на акциях, и сравните с цифрами, которые вам показывало СБ в качестве гипотетического ущерба «коррупционеров». Мультипликатор будет с тремя или четырьмя нолями.

Можно ли сейчас что-то быстро исправить? – Нет. А почему? – Потому что идём в офис и смотрим кто там сидит, и что они сейчас делают. А они не делают ничего, чтобы что-то исправить, и они не понимают почему нужно что-то исправлять. А есть ли кто в конторе, кто может всех разбудить? – Нет, пока не видно. Соответственно, до 1 апреля 2023 года ничего исправить уже нельзя (просто смотрим тормозной путь тяжело груженного товарного состава). Далее, если будет новая команда, включая и СБ, то ещё один год на анализ и разгон.

Вообще, мы хотим пожелать компании всяческих успехов и процветания, ведь в ней работают так много людей. Поэтому, просим считать наш материал подсказкой во благо, а не злой критикой.

Увидеть правду можно всегда только наблюдая тренды от пяти лет и более. Обычно семь. Не знаем с чем это связано, но если у вас есть терпение наблюдать, то ответы вы увидите всегда очень простыми. Что-то из серии «Блин, так гвоздь-то перевернуть надо было». В них не будет ничего экономически, научно- или философски сложного. А самое главное то, что эта деструктивная и в последствии всем очевидная простота, будет повторяться снова, и снова, и снова… как только вы закроете эту страницу.

involved@top-retail.net – поочерёдное лидерство на базе вечного хаоса