Процедура повышения цен от Поставщика к торговой сети является вторым по сложности процессом после ввода товара в матрицу (не считая постоянного промо), и первым по затратам времени. Несмотря на кажущуюся сугубо экономическую подоплеку процесса, у него очень значительная психологическая составляющая. По-процедурному, правильно говорить “изменение цены”, но 99% наших усилий сосредоточено в области повышения цен, и поэтому сегодня мы рассмотрим случай, когда поставщик уже находится в торговой сети с более чем одним активным СКЮ, и ему требуется повысить цены.
Процедура начинается с вызревания данной необходимости на стороне поставщика. Как правило, происходит это по причине роста стоимости основных и переменных затрат на производство продукции, а также рекламных, логистических и управленческих составляющих. Сюда следует также добавить аппетит собственника, ибо если вместо Тойоты Камри он предпочитает Майбах, то это является особой частью управленческих затрат, которая требует выделения.
Владельцы компании и ГенДир должны быть в курсе причин повышения, его размера, и технологии трансляции такого повышения на торговые сети. Очень часто они не в курсе. Бывают случаи, когда среднее звено менеджеров поставщика организует повышение цен самостоятельно. “Продавливают” повышение также технологи, маркетологи, бухгалтера, и сами собственники из личных побуждений. Такой дисбаланс выпячивается при стороннем анализе телодвижений внутри конкретной категории, и это дает закупщикам карты в руки. Если повышение себестоимости поставщика происходит объективным образом, на основе совпадающих коллегиальных данных от всех внутренних отделов поставщика, то такое повышение, как правило, мягко ложится на рыночный тренд повышения от иных производителей аналогичной продукции.
У производителей моно-продуктов, таких как молоко, творог, овощи, крупы, сахар, масло, пиво, практически всегда происходит координация и синхронизация повышений цен, как по величине, так и по времени. Происходит это и по злому умыслу, и по причине быстрого сбора данных в наше время, когда любое изменение быстро отслеживается и анализируется. Такими вещами должны заниматься в ФАС, но глядя на некоторые фактические цены и динамику их изменения в магазинах, возникают вопросы. Понимаем, что грань синхронизации очень тонкая, но знаем, что внутри конкретной отрасли владельцы обязательно знают друг друга и плотно общаются. А договариваться всегда дешевле, чем воевать.
Юридическая основа. По-правильному, новый ценовой прейскурант для торговых организаций должен быть утвержден письменным приказом Генерального директора, включая конкретное число, с которого все последующие заказы должны выполняться по новым ценам. Если упреждать проблему в корне, то правильный прейскурант должен содержать градацию цен или скидок, предоставляемых торговым сетям за некоторые достижения. Если такой градации нет, то каждая торговая сеть будет втирать вам о том, что “нам нужны самые лучшие цены”. Слышали такое? Без грамотной градации скидок ваш разговор о новых ценах быстро свалится в область философии более могучего и сильного. Для того, чтобы торговая сеть идейно приняла вашу градацию скидок, она должна быть построена на следующих, понятных для нее, параметрах:
– количество торговых точек
– товарооборот в месяц или год в рублях
– географическая представленность (по административным областям)
– квант заказа товара (коробка, слой, паллет, машина…)
– ассортиментная представленность (все ваши СКЮ есть во всех магазинах, форматах, подформатах, размерах, вариациях площади, полок и прочих хитрых разрезах)
– количество РЦ развоза
Это основные необходимые параметры, кроме которых существует еще много дополнительных коммерческих:
– количество СКЮ в ассортименте (например, всегда не менее 10)
– количество категорий представленности
– ускоренная оплата за товар (например от 3 до 7 дней)
– ввод новинок не менее Х СКЮ в год
– участие логиста поставщика в формировании заказов на стороне торговой сети (без права определять окончательный объём)
– обязательное участие не менее Х СКЮ поставщика во всех тематических и праздничных каталогах (Новый год и Кристмасс, 23 февраля и 9 Марта, Пасха, Майские, Идем в школу и пр.)
– отсутствие возвратов, либо их ограничение до определенной величины в месяц.
– участие в прорисовке планограмм (мест на полках)
– участие в категорийных защитах в качестве эксперта/наблюдателя
Суть градации отпускных цен поставщика состоит в том, что за каждый вышеперечисленный пункт, вы готовы дать скидку от 0,1% до 2%. Иную масштабность скидок применять категорически не рекомендуется. Менее 0,1% уже психологически сложно воспринять, а более 2% будет девальвировать вашу шкалу.
Да, эта та самая шкала и ценовая политика, которую требует ФАС. Когда в этой конторе сменится руководство, то данную систему должны начать жестко проверять. Основное преимущество, которое дает градационная ценовая политика – это постановка закупщиков вне закона в случае требования безосновательных преференций в цене. При такой системе вы даете в Магнит и Пятерку одинаковые цены, и там обязаны угомониться. Внедрение данной системы является сугубо личным делом поставщика, и не требует стороннего согласования. Ее наличие однозначно лучше для всех участников взаимоотношений, чем ее отсутствие.
Обоснование повышения. Итак, допустим, что такая система у вас есть, владелец бизнеса и ГенДир в курсе, что назрело повышение цен на 10%. Все в конторе согласны, и пора транслировать. Перед тем, как выслать письмо закупщику, вы должны грамотно расписать причины повышения, используя так называемый “стакан себестоимости”. Лучше это сделать сразу, а не писать письма “Ну вы же сами все знаете, кругом жопа, и доллар растет”. Такие письма сразу отправляются в папку-отстойник до эскалации проблемы. Необходимо расписать себестоимость товара в столбик от самых значительных массовых долей факторов до самых мелких. Например, для сгущённого молока в банке: молоко 70%, сахар 10%, жесть 5%, этикетка с полиграфией 3%, ключ на банку 1%, логистика 0,7%, электричество 0,5%, и т. д. Затем, напротив этих долей вы проставляете процент роста данного фактора себестоимости с указанием причины. Например, рост молока от колхозников, рост электричества по тарифу области, рост логистики, и т. д. Такая информация позволяет закупщику легко сопоставить показатели между разным поставщиками внутри одной категории. Если в вашей себестоимости велика доля валютной составляющей, как например, у бананов, то вы в каждом прайс-листе должны указывать при каком курсе доллара он был подготовлен. Это не тот курс ЦБ, который просто действовал на момент формирования прайс-листа, а тот, исходя из которого вы считали свою рентабельность. Можно указывать диапазон. Например, данная цена на немецкое пиво была сформирована с учетом курса евро от 75 и до 85 рублей. Такая формулировка предполагает и готовит закупщика к тому, что если евро станет дороже 85 рублей, то нужно возвращаться к повышению цен.
Сейчас можно констатировать, что обсуждение повышений представляет из себя художественный разговор по мотивам роликов из Ю-туба, – “Нам надо поднять цены на 30%, потому что курс растет, все поднимают, везде дефицит…” Соответственно, вы слышите в ответ молчание, или аналогичное – “Вы пока прислали только одни”, “Мы ждем, когда все остальные пришлют”.
Договор поставки и повышение цен. В вашем договоре поставки есть пункт, в котором написано, что торговая сеть имеет право рассмотреть ваши цены в течение 30 дней (для сухих товаров). Там не написано “подумать” или “помолчать” 30 дней. Это означает, что процесс рассмотрения должен быть про-активным, т. е. в течение этого срока закупщик обязан вам отвечать, а вы обязаны ему предоставлять ту доп. инфу, которую он просит. Приемлемым периодом окончательных ответов является 2 дня. Соответственно, не нужно бомбить закупщика 10-ю пустыми письмами, а закупщику нельзя молчать более 2-х дней и возвращаться с ответом “нам не интересно”. Предполагается конструктивная деловая переписка с цифрами и всеми нужными раскладками на руках с обеих сторон. У вас есть 30 дней выяснить все детали, “поругаться, подраться и помириться”. Главное, чтобы в этот период происходило конструктивное нахождение согласия. Если поставщик не может возить товар по старым ценам, а вменяемый ответ от закупщика не получен, то поставщик должен официально уведомить сетку, что с числа Х он прекращает принимать заказы, и отгружать их в связи с непринятием новых цен. Иначе вы будете получать заказы, а потом и правомерные штрафы за них. Посмотрите договор внимательно. Некоторые сетки не разрешают не выполнять заказы. Вместо этого прописан только механизм расторжения договора. Если там стоит 6 месяцев, то вы обязаны возить заказы по старым ценам 6 мес. пока расторгается договор. 90% поставщиков попадают в психологически ловушку – самим расторгать договор жалко, и есть вечная надежда договориться. Но проходят долгие месяцы, а заказы по старым ценам сыплются все больше и больше.
Психология. Как обычно, в важных темах включается людской фактор, и начинается быдлятская бытовуха. Начнем со стороны поставщика. Руководитель компании – ГенДир или КАМ, не погружаются в детали повышения цен, не снабжают своего менеджера, ответственного за сетку, необходимыми деталями формирования себестоимости, и просто отправляют его с назиданием “надо по-любому повысить на 7%”. Менеджер превращается в зануду, который начинает воровать время у закупщика. Он тупо ноет в телефон и электронную почту об адской необходимости поднять цены со стандартными фразами “мы на гране банкротства”, “меня уволят”, и “мы в глубоком минусе”. Фразы, конечно, душещипательные, но требуют тщательной проверки. Часто такая фаза переходит в вызов руководства, с надеждой закупщика увидеть ответственного руководителя. В итоге приезжает бухарик, лыжник, мотоциклист, или байдарочник, который бывает на производстве раз в квартал, и с большими глазами говорит, – “А? Че? Ща порешаем…” У мульти-националов бывает другая крайность. Среднее звено толковое, но у них нет полномочий договариваться с закупщиками вообще ни о чем. Вы вызываете главного, а к вам приезжает какая-нибудь европейская “пидарасня”, которая 4 часа вам рассказывает о mutual benefits, working together и “Ви ар зе биг кампани”, “Лук, лук, ви хэв э нью гуд продак, ю шуд бай ит”. В итоге, он топит вас в пустой болтовне и обещаниях порешать вопрос с вашим начальником на бизнес-завтраке.
Перемещаемся к закупщикам. Типичная проблема – закупщик не выполняет план, и думает, что это сопряжено с высокими ценами, поскольку вокруг так говорят все, особенно операционисты. В подавляющем большинстве случаев проблемы в категории никак не связаны с высокими ценами. В итоге, закупщик, особенно молоденькие девочки до 30 лет, панически боятся повышения цен. В купе с умершим отделом кадров и его подотделом развития персонала, качество этих экономистов ниже плинтуса (закупщик, по сути своей, должен быть экономистом высокого класса). Иногда они не могут вычленить НДС и отличить маржу от наценки. В итоге начинают тупо бегать от поставщика все эти 30 дней. Не отвечают на письма, либо отвечают “принесите мониторинг”, “у других дешевле”, “защита категории в октябре, приходите в октябре…”. Многие закупщики по лени своей просто ждут волны повышений от нескольких поставщиков, чтобы самим в глубокие цифры не погружаться. Как только запросы приходят от 3-х и более поставщиков – значит можно принимать. Либо второй вариант, они ждут 30 дней, и если поставщик напишет о приостановке отгрузок, значит не врет, и значит можно повышать. Реальным анализом цен, себестоимости, и сопоставлением с конкурентами занимаются единицы. Самые ушлые имитируют такой анализ, но по факту собирают галочки: стакан прислали, мониторинг прислали, письмо за подписью руководителя прислали, конкурент уже повысил – все, отлично, повышаем.
Если закупщик не отвечает 30 дней – это однозначное увольнение. Просто хотим, чтобы вы еще раз знали данную очевидность и использовали как бенчмарк в своей ситуации.
Внутренние регламенты торговых сетей. В каждой сети есть собственные правила в письменном виде о том, какую последовательность действий нужно производить в особо важных случаях. Повышение цены согласовывается как минимум двумя персонами – закупщиком и его руководителем (директор отдела, направления, департамента и пр.) В эпоху бумажных прайсов обе подписи должны были быть в наличии. Сейчас с аккуратностью документооборота полный бардак, ведь мы живем в эпоху цифровой трансформации. Может выйти так, что у поставщика не будет вообще ничьей подписи, а в ERP загружены цены с ошибками. Хорошим тоном в таких случаях является предоставление поставщику так называемой обратной выгрузки из ERP для проверки правильности загруженных туда цен.
Кроме бумажных правил, есть еще и негласные правила управления ассортиментом. Так, наличие товара на полке и бесперебойность его поставок идут в приоритете перед высокой ценой. Данное, вроде бы, понятное правило необходимо развернуть в еще более понятные – закупщик может переговариваться о повышении цен, пока нет дырок на полке, или не обнулились запасы на складах. В приличной компании за излишнюю принципиальность закупщика, или его нерасторопность в данном вопросе, жестко наказывают. И второе, – при изменении любого значимого параметра товара, коим является цена, он обязан, как быстрый компьютер, проводить перерасчет всей категории в данном ценовом и ассортиментном сегменте. Это именно та причина, за которую мы ненавидим “категорийные ревью”. Они разрывают этот процесс, и дают в руки закупщика оговорку о том, что он производит переоценку параметров только во время пересмотра категории, отсылая все важные и неважные запросы по цене на будущее. По-правильному, его основной обязанностью является пересмотр категории в режиме реального времени. Получил новое КП – пересмотрел, получил повышение цен – пересмотрел, получил зависший товарный запас – пересмотрел. После каждого такого пересмотра происходит принятие решения о необходимых действиях. Поэтому, если вас отсылают подождать до “категорийного пересмотра”, значит вам морочат голову. Данная процедура исключительно внутренняя и не должна быть увязана с принятием оперативных решений.
Ни в каких сетях не регламентированы размеры повышений цен и их частота, кроме биржевых товаров. Приличным считается обоснованное повышение цен раз в год до 10%. Чаще и выше – процесс усложняется в прогрессии.
Есть негласная психологическая установка, что в ежегодную переговорную компанию, проходящую осенью, поставщики приносят повышения цен. Сети сами провоцируют такую привычку, проводя без надобности ежегодные переговоры. Любой перевод процессов из режима реального времени в цикличность приводит в торговых сетях к деградации качества. Это закон. Поэтому неумелая дискретизация основных функций, даже из благих побуждений, приводит к проблемам. Это все равно что заставить посетителей больницы по пятницам приходить с головными болями, а по понедельникам с зубными. Не даром наша тема называется FMCG, а не Quarterly-MCG и не Monthly MCG.
Никогда нельзя увязывать повышение цены с другой темой, болезненной для торговой сети. Например, – “Повысьте нам цены на 7%, а мы вам дадим доп. скидку промо 7%”, или “… развезем вам по региональным РЦ”, или “… сделаем возврат зависшего”. Таким образом, вы демонстрируете, что производите все действия за счет партнера – в один карман кладете, из другого забираете. Даже если у вас реально есть такая проблема и вы не можете ее решить, просто разнесите по времени эти вопросы хотя бы на пару недель.
Техника повышения. Если вы не поставщик биржевого товара, цены на который меняются раз в день или раз в неделю, то повышение должно проходить раз в год, при наличии предпосылок. Как правило, они есть в размере реальной инфляции, которую можно отслеживать и по нашему индексу iRi (Index of Real Inflation by top-retail.net). Самые лучшие периоды для анонсирования повышения цен (не путать с датой загрузки) это февраль-апрель, и июль-август. Многие поставщики не понимают, что выходить с повышением в октябре-ноябре с запросом прогрузки цен с 1 января крайне неправильно. Неудачными периодами можно также считать январь (всегда очень низкие продажи и сервис-левел), июнь (конец второго квартала, обычно проблемного).
Ни в коем случае нельзя загружать новую цену в ERP с 1 января, 1 сентября, 1 мая. Покупатели злые, поскольку в эти даты растут все иные тарифы и цены, операционисты не успевают менять ценники в магазинах.
Цена меняется путем отсылки нового прайс-листа, который в каждой сети имеет свою унифицированную форму, и часто грузится электронно через EDI. Желательно подписывать бумажные оригиналы, но в некоторых случаях, например, с региональными алкогольными дистрибуторами, их будет очень много. В случае ошибки приоритетным считает бумажный оригинал.
Прайс-лист имеет несколько существенных дат. Дата принятия новых цен на стороне поставщика (приказ руководителя). Дата, когда вы первый раз отослали запрос на повышение цен, от которой идет отсчет 30-ти дней по договору. Дата активации, т. е. когда сеть приняла эти цены (согласовала/подписала) и загрузит в компьютер. У некоторых сетей дата согласования цен (подписи) и дата активации есть две разные даты. Т. е. сегодня 20 мая ставится подпись в прайсе и от руки пишется “загрузить с 1 июня”. Не перепутайте их. Такие расхождения в ценах потом очень затратно проверять.
Правильный прайс-лист содержит новые цены, предыдущие действующие и процент повышения. Если в вашем прайсе только одна новая цена, то закупщик будет тратить уйму времени, чтобы найти старый прайс, сопоставить цены, высчитать процент повышения и пр. При этом нужно проверять, чтобы поставщик не фальсифицировал старые цены, и соответственно, процент повышения
Кроме самих цен прайс-лист должен содержать дату утверждения цен руководителем компании, подпись генерального или коммерческого директора с синей печатью. Посмотрите, какие таблички вы гоняете в своей почте в виде запросов на новые цены – ни шапки, ни даты, ни подписи.
Размер повышения до 10% проходит гораздо проще, чем более высокие. Если ваше повышение составляет более 10%, то имеет смысл разбить его на 2 части с перерывом в 1 месяц. Не надо терпеть до последнего и не поднимать цены 4 года. Во-первых, это вызывает подозрения, что у вас было “заряжено наперед”. Во-вторых, высока вероятность, что закупщик сменится, и обнулятся все ваши договоренности. Новый скажет, что этой осенью всеобщий мораторий и плевать он хотел, что вы не поднимали 4 года.
Хитрости торговых сетей. Если они понимают, что повышение цены неизбежно, то начинают затаривать склады по старым ценам при помощи искусственного увеличения заказов. Бороться с этим сложно, ведь в договоре не прописан средний и максимальный объём заказов.
Если вы поставщик СТМ, то при повышении цены, вас будут пугать “перетендером” или “переконкурсом”. Такое правило имеет место, если цена выросла более чем на 5%. Но у некоторых такие правила не прописаны или составляют “коммерческую тайну”.
Для затягивания решения о повышении цен с поставщика начинают просить мониторинги на его продукцию из сетей-конкурентов. Требовать доказательств, что он уже поднял там закупочные цены, а то и полочные. Некоторые требуют показать накладные из сетей-конкурентов, что является грубым нарушением. Данная практика “сделайте красиво” сугубо порочна и требует отдельного описания. Закупщик обязан принимать решение самостоятельно и не перекладывать на поставщика свою работу. Отношения у вас между двух юридических лиц, и там не написано про “сделай красиво по всему рынку”. Чем больше вас отсылают к третьим лицам, тем меньше в сети порядка.
Понятие “гарантия доходности” является противозаконным. С момента перегрузки на рампу РЦ торговой сети товар переходит в полную собственность торговой сети и не может быть никаких гарантий “счастья” с этим товаром. “Гарантия доходности” полностью девальвирует необходимость в отделе закупок. Тогда проще забить в компьютер фиксированные наценки и всех выгнать. Торговля товаром происходит при соблюдении его качества, документооборота и прочих регламентируемых законом параметрах. Сеть подписывает договор, цену и размещает заказ. Далее вся ответственность ложится на закупщика (если нет нарушений хранения на РЦ и в магазинах). Если он у вас слабый, то повышается вероятность игры в рулетку и возникновение подобных запросов о гарантиях папы Римского папуасам Новой Гвинеи.
Что происходит с полочными ценами после повышения закупочных. В первую очередь, у торговой сети происходит сокращение маржи. Поскольку ни одна торговая сеть не работает с фиксированной маржинальностью (что очень плохо), то корректировка производится вручную. Здесь широкое поле для ошибок и злого умысла. Именно отсюда произрастают случаи продажи гречки со 100% наценкой. Нелояльных поставщиков наказывают увеличением маржи сверх нормы. Это самый распространенный способ мести со стороны закупщиков. У всех будет стоять 40% маржи, а у вас 80%. Ваши продажи начнут падать, вас обвинят в плохом качестве, рекламе, не интересном и не вкусном продукте, и прочих грехах.
Далее закупщик ручками (или через спец. отдел обработки данных) восстанавливает заданную маржинальность согласно годовому плану, который составляет примерно 32-35% на всю сеть. В приличных сетях при этом обращают внимание на конечную красоту цен, а в остальных что выйдет, то выйдет (читайте нашу статью Optical Pricing).
После этого бывает еще проверка внутренней инфляции, которую производят финансисты или внутренние аудиторы. Т. е. это отчет, в котором написано, что закупщик Жора Питерский, отвечающий за хлеб и бублики, наподнимал цен за год аж на 30%. После чего Жорика могут вызвать в ViP-ложу и выпороть вне зависимости от конъюнктуры рынка и его результатов. Таким образом, процедурный цикл замыкается с участием страха, который потом транслируется в грубость к поставщикам.
Вся процедура очень сильно зависит от статусности поставщика, профессионализма и образованности участвующих в ней лиц. Поскольку мы в России, то вариативность всегда ужасающая. Тем не менее, с нашим мануалом вы будете легко ориентироваться в этих пятидесяти оттенках несовершенства, и знать, когда вас уже начали обманывать, мурыжить или просто игнорировать.
Опрос дополнительно поможет нам определить рамки проблемы. Он одинаков для обоих сторон (и поставщиков, и закупщиков):
Загрузка ... Загрузка ... Загрузка ... Загрузка ... Загрузка ... Загрузка ... Загрузка ...involved@top-retail.net – сила русского бизнес-процесса