Добрый день, Уважаемые и Перспективные Топ-Ритейловцы. По многочисленным просьбам трудящихся сегодня мы поговорим о закупочных союзах, именуемых так же joint buying, synergy buying и прочие объединения с целью закупить дешевле и выгоднее. Тема иностранная, но в данном случае, не безнадежная с ходу.

Есть в нашем мире понятия, существующие во всей своей красе только в теории. При воплощении в жизнь они никогда не работают, поскольку так и было задумано при конструировании нашего мира. Но люди — существа бестолково упорные, и продолжают биться о стену снова и снова. К таким понятиям относятся (от общего к нашему частному): коммунизм, демократия, честные выборы, забота о покупателе, равные права и возможности, приоритет системы над человеком, матричное подчинение, гарантированная доходность, отсутствие коррупции, зарплата по рынку, и наконец, закупочный союз. Почему они никогда не работают? Потому, что противоречат человеческой сущности. Поэтому, когда вам говорят, что какое-то из вышеупомянутых понятий работает, является перспективным или за него надо побороться, значит вас обманывают и отвлекают от чего-то более важного. И если коммунизм не работает на все 100%, то закупочный союз может не работать на 70%. Сегодня мы разберемся, почему так происходит.

Закупочный союз — это совместные действия трех и более полностью самостоятельных компаний с целью увеличения прибыли путем консолидации закупаемых объёмов и снижения цены закупки. Одна из этих трех компаний осуществляет консолидированное управление по специально выделенному функционалу от двух других. Консолидатор не обязательно должен быть специализированной компанией. Им может выступать, например, третий ритейлер, действующий в пользу двух других. Вся проблематичность общих закупок кроется в распределении функциональных обязанностей и скорости взаимодействия. Но прежде, чем мы перейдем к основным деталям, давайте начнем с истории.

Сразу скажем, что не нужно путать закупочный союз со слиянием нескольких компаний. Когда Пятерочка купила Копейку, или Магнит купил Дикси, это не есть рассматриваемая нами консолидация, хотя происходит увеличение объёмов. Отсутствует самый важный признак — передача части базового функционала в независимое управление. Независимой она может быть не только по российскому законодательству о юридических лицах, но и по автономной ответственности за принятый ею функционал.

Самая первая попытка классического “джоинт баинга” была предпринята в компании Метро в середине нулевых годов. По указу из-за границы был выделен отдел Metro Group Buying, призванный улучшить закупочные условия одновременно для Метро и Реала (была такая сеть).

Вторая попытка консолидации случилась между Ашаном и Атаком с уклоном в автономность ассортимент Атака.

Третий раз на эти грабли консолидации наступила Х5 после объединения под одной крышей Пятерочки, Перекрестка и Карусели. Объединение закупок произошло не путем приглашения стороннего оператора, а методом выделения закупок в общую функцию. При этом в каждом формате торговли остались так называемые ассортиментщики, которые жаловались на плохой ассортимент, высокие цены и плохие скидки промо.

Все три примера закончились полным провалом по схожей хронологии событий, причем, даже за одинаковый срок — около 2-х лет. Коллапс базовой закупочной функции всегда начинается с увеличения общего числа сотрудников аутсорснутой базовой функции (в данном случае закупочной). Далее, те сотрудники, у которых были проблемы с начальством, использовали данный шанс, чтобы сбежать в новую структуру и мстить своим коллегам с нового недосягаемого уровня. При распределении функционала начались конфликты, и как следствие, внедрение большого количества бумажных запросов по обе стороны интерфейса. Но кадрово-психологический вопрос здесь не самый важный. Началась фрагментация базового функционала закупки, которая приводит к деградации функции. Например, вы передаете консолидатору право спрашивать с поставщика за “надлежащую доходность” в 30%. У поставщика она составляет 28%. Консолидатор спрашивает — “Дайте еще 2%, иначе мы начнем применять к вам меры”. Те самые меры не находятся в зоне ответственности консолидатора, а находятся на местах. Поставщик отвечает — “Я вам дам 2%, если вы мне заведете 1 скю и повысите цены на 5%, которые я прошу повысить уже больше года”. Консолидатор попадает в роль заложника, ведь он должен начать массированное согласование этих двух вопросов со своими заказчиками. А если там плохие отношения? А если заказчиков трое или пятеро? И полетели формочки, таблички и заявочки. В обоих структурах начинается сбрасывание ответственности друг на друга по давно знакомому нам кругу операции-логистика-закупки. “Я не выполняю план, потому что мне не завели 3 скю”, “Мне не дают улучшение в 1%, потому что сетка отказывается брать 3 скю”, “Мне срочно надо принять цены, иначе у меня стоп-отгрузки, а консолидаторы требуют за это улучшение 2% и никуда не торопятся”, и так далее до бесконечности. В итоге, улучшение общей доходности на 2%, стандартно закладываемое консолидатору в качестве основной цели, могли спокойно выдолбить и сами сетки без внешней помощи, и без увеличения затрат на содержание консолидаторов минимум в 1,7 раза.

Таким образом, деструкция закупочных союзов начинается с самого факта разделения закупочной функции (ее частичная или полная фрагментация). При этом, обрезки функций персонал начинает использовать как великую возможность объяснить свои неудачи путем перевода стрелок на своих коллег. Катастрофически удлиняются все временные промежутки на согласование простых действий (ввод/вывод скю, принятие цен, повышение условий контракта). Если консолидатор сформирован из текущего состава работников, то получаем еще и полный набор конфликтов со скрытыми многоходовками. У нас возникает еще одна точка входа коррупции. Чем больше людей у вас отвечает за ввод-вывод ассортимента, даже опосредованно, тем больший размах коррупции вы получите (Системщиков в таких новообразованиях встретить сложно). 

Всю неуклюжесть ситуации можно представить на простом примере. Допустим, у нас есть два плотника, которые строят дом. Они берут гвозди, молотки и заколачивают гвозди как они умеют (допустим качественно). И вот, мы выделяем третьего человека под эгидой “улучшения бизнес-процесса”, который будет выдавать им каждое утро молотки и гвозди. Поскольку молотки и гвозди могут быть каждый день разные, то наш консолидатор просит каждый вечер заполнить заявку на завтрашний день, в которой просит указать какое количество гвоздей нужно каждому, какие именно гвозди и какой молоток. Еще он просит каждый день отчитаться за потраченные гвозди и сдать на хранение молотки. В общем, контора пишет, регистрирует, анализирует… Наши плотники работают на объекте за городом, а хранитель гвоздей и молотков сидит в офисе. Во-первых, сразу имеем классовое неравенство — одни делают работу, вторые ее “улучшают”. Во-вторых, принимать заявки и сдавать/выдавать инвентарь консолидатор будет только в удобное для него время и удобным для него способом — может быть по одной заявке, а может быть по трем. Это закон русского межведомственного взаимодействия. Если он почувствует сопротивление (например, наш плотник захочет забирать свои гвозди и молоток в 7 утра), то консолидатор усилит бюрократический нажим, сделая так, что забирать придется в 9 утра, когда удобно консолидатору. Если наши плотники заполнят заявку по вертикали, а не по горизонтали, то получат отказ, потому что консолидатор нарисовал по горизонтали — ему так удобнее. С точки зрения здравого конструктивного бизнес-процесса, это уже полный коллапс. Если у плотников сегодня поперла работа, и они забили больше гвоздей, то новые они получат только завтра, если сумеют объяснить куда потратили эти. Если сегодня попалась твердая древесина и 30% гвоздей погнулись, или сломался молоток, то это полная жопа. Встанет все на несколько дней. Вот точно также это все работает в закупочном союзе  применительно к ассортименту, увеличению доходности и прочим параметрам договора поставки.

Видимо, не все понимают, что делить базовые функции бизнеса нельзя. Сложность с этим у коммерсов возникает из-за того, что 50% должностей высосаны из пальца, перепутаны их названия и иерархия подчиненности. Каждой обезьяне понятно, что кассир, водитель, бухгалтер, логист-приемщик на складе — это базовые и неделимые функции (хотя и туда лезут аутсорсеры и оптимизаторы). Ты не можешь разделить работу кассира на две части. Например, посадить туда два человека — один принимает деньги, второй жмет на кнопки. Они поругаются и подерутся. Но не каждой обезьяне понятно, что точно также нельзя разделить работу закупщика, менеджера по качеству или, прости Господи, менеджера по безопасности, который следит за вашими действиями.

Многие узнают в этом описании свой текущий отдел. Не сомневаемся. Но при консолидации вам придется умножать ваш текущий бардак на два или на три. Многие из нас тоже думали, что в 2010 году было дно “категорийного менеджмента”, но в 2021-ом снизу громко постучали миллениалы.

Поэтому, когда мы слышим про Восточный Союз, то сами понимаете… Не хочется о грустном. Но давайте попробуем нащупать критерии, при которых из закупочного союза можно выжать хотя бы 50% пользы.

Самый важный вопрос — как передать часть закупочных функций без снятия ответственности с основных закупщиков? На этот вопрос есть ответ, и лежит он в плоскости правильных критериев оценки поставщиков, с последующим выделением некоторой группы признаков, к которым у закупщиков нет доступа в обычном рабочем режиме. Попросту не хватает времени.

Внедрить разделение ответственности по важным показателям, находящимся в кросс-функциональном переплетении. Если вы хотите чтобы консолидатор отвечал за увеличение Total Margin (Общая доходность), то необходимо привязать его зарплату и премию к этому показателю. Например, выделить доли пропорционально влиянию обоих участвующих. 

Следующее, не нужно выдергивать сотрудников из торговых сетей-заказчиков. Это в корне неправильно. Понимаем, что на рынке шаром покати, но надо искать и хантить.

Далее, сидеть необходимо в непосредственной близости друг от дуга для уменьшения бюрократии и предотвращения дистанционной тупости (когда люди пишут дуг дугу письма, ради того чтобы их писать).

Если вы будете думать, что все описанные проблемы решаются наличием волевой и твердой руки, типа “попробуйте у меня поперекладывать друг на друга ответственность”, то вы сильно заблуждаетесь. Были такие крутыши и в Метро, и в Ашане, и в Х5, гнувшие каленое железо и евшие раскаленные угли. Не помогает, потому что против законов мироздания грести можно только пару лет, потом инсульт и на пенсию.

Давайте перечислим также облегчающие факторы для создания закупочных союзов. Одним из них является слабая компетенция по закупке у заказчика. Это либо молодая сетка, либо не совсем заматерелые закупщики (но таких еще поискать надо). Перспектива последующего слияния консолидатора с торговой сетью заказчика — очень мощный положительный фактор. Simpification — жесткое выкидывание всех ненужных функций, кроме базовых, постановка всех бизнес-процессов под так называемый законодательный контроль. Это система, при которой ни один человек в компании не может выдумать новую процедуру, алгоритм или табличку (иногда даже папки в компьютере), кроме как через внесение изменений  в общий свод правил, который незамедлительно после внесения изменений рассылается всем сотрудникам, и немедленно принимается к исполнению. Не в шутку, а серьезно — начиная от Урала и далее в Сибирь, — люди лучше, и поэтому любой эксперимент там имеет больше шансов на успех, как у того же Восточного Союза.

В довершение ко всему сказанному, упомянем тот факт, что нам не известно ни одного закупочного союза или образования, которое помогло бы улучшить доходность торговой сети на величину, не доступную обычным сотрудникам этой торговой сети. 

На заграницу смотреть не надо, их опыт к нам не применим.

Таким образом, уважаемые торгаши, право верить или не верить в рекламу закупочных союзов, консолидаторов, аутсорсеров и улучшаторов, мы оставляем за вами. 


involved@top-retail.net — а что, работать хорошо мы можем только в союзах?)