И снова здравствуйте. Общаясь с нашими читателями, мы выявили необходимость разобраться в основных показателях, измеряющих рост торговых сетей. Вы обращаете внимание на наше частое использование роста выручки, не всегда понимая, почему именно он. Давайте разберемся — старым в напоминание, молодым в помощь.

Используя наш фирменный метод примерки ситуации на себя, дабы заумная шелуха отлетела сама собой, представьте, что вы владелец федеральной сетки с годовым оборотом в триллион рублей. Ваша сетка уже лет десять молотит этот самый триллион и даже больше. Вы большей частью проживаете в Дубае, Майами, Лондоне, и издалека просматриваете отчеты. За поддержание успеха вашего предприятия на родине отвечает группа лиц — наемных менеджеров, постоянно находящаяся в офисе, магазине, складе, или где-то неподалеку. Всем понятно, что жизнь ваша удалась, и прибыль от оборота в триллион покрывает любые разумные нужды (подчеркиваем — разумные). Но поскольку вы не обычный житель этой планеты, а капиталист, обслуживающий деньги, то вы обязаны жить по законам жанра. И вот здесь возникает первая идеологическая отсечка ваших наемников, которые рассуждают следующим образом — «какая разница — ярдом больше, ярдом меньше, все равно хватает». На этом этапе вводится фундаментальное требование — оборот и прибыль всегда должны расти. Оно вроде бы очевидно, но для многих начинающих менеджеров явно не просматривается связь между личной само-мотивацией и постоянным прессингом сверху. Здесь отсеиваются те, кто не понимает, что скрупулёзность, педантичность и занудство, являются начальными указателями на большой дороге к олигархическому капиталу. Если вы думаете, что можно разбогатеть и не стать такими же «педантичными, противными и занудными», работая в торговле, то дальше офисного планктона вы не пойдете. Поэтому, с теми, кто считает, что для жизни много не надо и «нафига, вообще, оно столько нужно» на этом абзаце мы прощаемся.

Вывод из этого понимания очень важен — легче никогда не станет, работы меньше не будет, проблемы не закончатся, а вам нужно передвинуть свою точку ожидания спокойствия выше среднего количества проблем в организации (например, в четвертом квартале). Второй важный вывод на этой стадии для более продвинутых — не нужно ждать проблему, ее нужно искать и исправлять. Не нужно ждать пинка сверху чтобы что-то улучшить или модифицировать — вы должны заниматься этим постоянно и автономно. А теперь переходим к самим показателям.

Итак, мы поняли, что конструктивное развитие — это жизнь и теперь нам нужно его измерить. В торговле такой общий рост измеряется ростом выручки в рублях к прошлому периоду. Указывается процентом как например +7% роста за период такой-то. Самые важные периоды: месяц, квартал, год (календарные). Если у вас в компании есть сумасшедшие люди, которые бегают и спрашивают почему выдалась такая плохая неделя — не волнуйтесь, они ненадолго. Если у вас спрашивают, почему вчера был такой плохой день, то нужно вызывать санитаров. Это называется ментальная мастурбация на тему «хочу выглядеть умно, но не знаю как». Почему так? — потому что не надо брать на работу людей, требующих ежедневного педального привода. Профессиональные, адекватные работники отвечают сразу за месяц с высокой вероятностью положительного исхода.

На этом этапе необходимо сделать отступление для умников, которые считают, что честный рост измеряется только в штуках товара или в килограммах. Как-бы вам объяснить, не возвращаясь на 100 лет назад. Деньги — это более универсальное и приоритетное мерило в торговле, нежели штуки. Давайте на примере. Если вы потребляете 10 мешков картошки в год, и в прошлом году они стоили 1000 рублей, а в этом те же самые 10 мешков стоят 10 тыс. Руб., то изменение жизненной ситуации потребителя происходит кардинально и драматически, с разницей как от мира до войны, хотя как было 10 мешков, так и осталось. Именно эта способность денег и цен ввергать нас в счастье или в трагедию означает доминирующее превосходство над штуками и килограммами. Разница между понимающими это и не понимающими, как между верующими и атеистами. Итак, надеемся, что разобрались — деньги и показатели на их основе решают все и стоят в приоритете. Идем далее.

Важная оговорка — выручка берется до выплаты налогов и поборов. Показатели с учетом налогов, поборов и прочих корректировок интересны финансистам, налоговикам, аудиторам и топ-менеджерам, “крыжащим бабки” в нужном направлении.

В тех случаях, когда ваше предприятие открывает много магазинов (или закрывает), возникает потребность измерить рост выручки на стабильной базе, как если бы количество ваших магазинов было бы все время постоянно. Понятно, что это дает более ясную для восприятия ситуации цифру, ведь мы хотим измерить себя объективно. Для этого нам нужно убрать оборот вновь открытых магазинов и оставить только те из них, которые проработали одинаковое количество времени внутри сравниваемых периодов. Например, из общего числа наших 1000 магазинов, каждый проработал все 365 дней как в этом году, так и в прошлом (если мы смотрим рост выручки этого года к прошлому). Такой очищенный от частично проработавших магазинов рост выручки называют “Year-to-Year”, “Like-for-Like”, упрощенно — “год к году”, или длинное русское “за одинаковый период сравнения”. Если вы внимательно читаете наш журнал, то помните, что точный подсчет количества рабочих дней по каждому магазину невозможен, если их число переваливает за 3 тысячи. В связи с этим, показатель like-for-like актуален только для гипермаркетов. Для магазинов у дома он не актуален, в особенности, если количество магазинов растет постоянно и уже давно. Не актуален — означает трудновоспринимаем для оперативного реагирования и соотнесения с силой и скоростью управляющего воздействия. Примерно то же самое, как если бы завтра спидометр на вашем авто стал показывать мили в час. Ездить можно, но крайне неудобно. Кстати, сейчас мы говорим о вещах, которые большинство занятых в ритейле не осознают, работая на основе мозговой установки — “когда мы пришли, так оно здесь было”.

Теперь необходимо понять, почему рост выручки каждый год должен увеличиваться даже в том случае, если год замкнулся и у вас уже был хороший рост в прошлом году. Большинство задает резонный вопрос — «В прошлом году я уже вырос на 10-15% (актуально на данный год), и в этом году повторить такой рост невозможно, тем более, что никто на рынке не растет больше». Опять вроде бы очевидно, но не спешите с выводами. Если вы в прошлом год решили взять свою физическую форму в руки, и с января по декабрь  нарастили количество подтягиваний на перекладине с 10 до 30 раз, то будет ли правильно сказать, что в этом году вы не собираетесь улучшать ваш результат, так и продолжая весь год подтягиваться 30 раз? В добавок вы приведете аргумент, что никто из ваших знакомых не вышел на результат в 30 подтягиваний. Аналогия с нашим бизнесом прямая — усилие нужно прилагать постоянно, даже не взирая на требования «тренера», ведь вы профессиональный, самодостаточный и само-мотивирующийся спец. Плюс, вспоминая идеологическую базу в начале статьи о необходимости непрерывного капиталистического обогащения, мы понимаем, что и с точки зрения владельца бизнеса, вы должны постоянно пытаться «подтянуться» большее число раз. Мы подошли к краеугольному камню понимания основ необходимого поведения в нашем бизнесе. Владельцы бизнеса с оборотом в триллионы подсознательно жаждут вечного движения и максимизации показателей, поэтому строить стратегию развития на том, что «рынок упал» или «народ стал беднее» является всегда очень “стремным” ходом. Если владелец видит по документам, что за прошлый год вы вышли на 30 подтягиваний, то вы, очевидно, должны ставить цель в 40-50 раз с учетом небольшого экспоненциального замедления. Напоминаем, что описанная логика не является математической, финансовой или экономической — она психологическая, и не может быть изменена. Далее, в каждой организации происходит трансформация этой логики в финансовые цели с учетом «уговариваемости» владельца, его личного характера и эффективности прослойки «шептунов» между ним и топ-менеджерами. Где-то получается снизить планку, излагая объективные трудности «подтягивания»: сломали перекладину, объелись пельменями, заболели или потянули мышцы, но где-то не получается. Аксиома в том, что мучиться с объяснениями и жить в этой парадигме мы будем все, всегда, и вечно. Это самое важное понимание на данную тему. Если владелец чувствует, что у вас слишком много отговорок, то тут же появляются шептуны с готовыми решениями и новыми кандидатами на ваше место. Просто вспомните, как много ваших сотоварищей погорело на этой теме.

Переходим к показателям роста прибыльности. Основной из них — общий доход в процентах от выручки и его аналогичный рост к прошлому периоду. Так, если средний доход федеральных сетей составляет 30-35%, то указывается его рост к прошлому году, например +1,5%. В отличие от выручки, для целей оперативного управления, здесь большее значение имеет доход в абсолютной сумме. Например, в прошлом году вам нужно было по плану принести доход в 100 рублей, то в этом году вы должны принести 102 рубля. Некоторые умники часто используют жонглирование между выполнением абсолютной цифры или процентной. Если в абсолюте план не выполнили, то акцент делается на выполнении процентного дохода, поскольку при постоянстве оборота, или его падении, процент дохода может сохраняться или даже вырасти (за счет внереализационных доходов — бонусы, листинги, компенсации, реклама).

Данных четырех показателей роста вполне достаточно для ориентировки на местности.

Есть еще ряд важных сопутствующих показателей, которые могут уменьшать выручку и доход. Прежде всего это скорость ротации товарного запаса и потери (порча и воровство). Первый указывает на эффективность кровообращения вашей себестоимости, формирующей доход, второй показывает размер утекания прибыли в различные дырки. Ротация товара важна для скорости генерации прибыли. В FMCG недопустимо реализовывать 1 товар месяцами — он занимает место на полке, на складе и в сознании покупателей. Товар в каждом магазине должен продаваться не менее 1 штуки в день, иначе это повод насторожиться. С потерями сложнее. Если ваша компания не может правильно классифицировать виды потерь, то исчезает возможность их снижения. Это тот случай, когда правильная регистрация прямо превращается в способ решения. В среднем, приемлемым показателем потерь считается 2-3% от общего оборота компании (минимум в сухих продуктах и нон-фуду — менее процента, и максимум в свежих овощах, фруктах, мясе, рыбе — до 7-8%). Если вы собираетесь поддерживать модную дифференциацию в свежих продуктах, то размер приемлемых потерь будет доходить до 15%, и это нормально, в особенности, если такая дифференциация осуществляется в дальних деревнях и селах.

Необходимо зарубить топором на лбу, что если эти вспомогательные, обслуживающие показатели ставят в приоритет системно, то начинается катастрофа и разрушение бизнеса. Логисты и операционисты начинают мало заказывать, чтобы освободить склады и уменьшить потери.

Особо бравые парни еще хвастают модным словом EBITDA (прибыль до уплаты процентов, налогов, износа и амортизации), чтобы подчеркнуть свою причастность к верней ложе. Этот показатель изначально не использовался в торговле, и не имеет единых стандартов расчета. Его разрешенные корректировки могут привести к накрутке показателя до 40%. Поэтому его очень любят топ-менеджеры и финансисты. В основном, используется инвесторами для сравнения компаний из разных отраслей экономики с целью принятия решения, чьи акции покупать. Для оперативного управления делами внутри торговой сетки он не имеет никакого значения, в отличии от описанных четырех.

Если вы услышите слово CAGR (совокупный среднегодовой темп роста), то советуем вам напрячься. Это означает, что человек непростой и может вас «ушатать» умными расчетами. Позволяет рассчитать более точный средний рост при значительных колебаниях показателя. Показатель может быть любым. Например, может использоваться для точного усреднения роста годовой выручки при ее сильных колебаниях каждый месяц. Относится к дополнительному инструментарию. Тоже был придуман торгашами акций при сильных и быстрых колебаниях на кратковременных промежутках времени. В принципе не нужен, если ваш начальник не пугает вас этим словом.

Итак, данного набора вполне достаточно для эффективной работы в розничной торговле и достижении высоких показателей. Обычно, в нормальных компаниях по данным показателям имеется сводный отчет, который рассылается ежедневно с разбивкой на нужные отделы, регионы и пр. Если у вас такого отчета нет, то вы работаете не в том месте)


involved@top-retail.net — совмещаем экономику со здравым смыслом