Здравствуйте, Дорогие Друзья и Враги. Все мы сталкиваемся с ситуацией, когда необходимо быстро и конкретно приземлить астронавтов, бороздящих просторы глубокого корпоративного космоса. Не только ради общественного изобличения и порицания, но и просто ради личного понимания сути жизнедеятельности ваших коллег сверху. Для этого не нужны долгие теоретические измышления, будет достаточно вполне конкретных точечных действие, которые мы с вами сейчас и опишем. Данный материал может быть использован владельцами, внешними аудиторами, да и просто любознательными подчиненными (последние для нас наиболее важны). Итак, погнали.

Приземление Генерального Директора. По окончании календарного года работы Генерального Директора, идем в отдел кадров и выкачиваем из ERP (SAP) списочную численность работников на момент его прихода в компанию и сейчас, по прошествии года. Данный список должен быть составлен вместе с зарплатами и премиями (полный совокупный доход данных работников за год). Сопоставляем два списка и видим увеличение количества сотрудников, в особенности, не относящихся к основным функциям. Также, видим рост совокупных затрат на ФОТ (Фонд Оплаты Труда). Если соотнести средний доход на 1 сотрудника из всего списка к среднему доходу на 1 сотрудника из ближайшей обслуги Генерального (секретари, помощники, советники, проектные менеджеры…), то мы увидим явный дисбаланс не в пользу основных работяг. Такой же дисбаланс мы получим по совокупным премиям.

Второе упражнение. Дожидаемся, когда Генеральный проработает в компании 2 года и делаем список всех запущенных им проектов по улучшению, оптимизации, цифровизации и пр., включая их бюджеты вместе с корректировками (как правило, это увеличение). Отсчитываем ровно 4 года назад и делаем точно такой же список от предыдущего Генерального. Сопоставляем, и смотрим какое количество проектов совпадает. А совпадать будет мало. Вы удивитесь, но многие проекты с совпадающими темами/названиями не будут плавно перетекать от старой команды к новой, а будут вновь перезапущены, но уже с новыми бюджетами. Высчитываем коэффициент преемственности проектов и удивляемся его ничтожности. Теперь сравниваем бюджеты, и видим как быстро они растут. Если сюда еще добавить анонимный опрос сотрудников о том, работают ли они с результатами данных проектов и считают ли их эффективными, то пронизывающая оторопь вам обеспечена.

Принимаем Директора по продажам (Опер). Анонсируем проверочный визит по магазинам в одном из крупных региональных городов. Прилетаем в назначенный день и выдвигаемся колонной по подготовленному маршруту. Важно, чтобы Директор по продажам сидел в одном микроавтобусе с основной делегацией. После начала движения резко меняем маршрут по специальному списку, который известен только узкому кругу лиц из числа проверяющих. Лучше, если вы поедете в город-спутник (Москва-Ногинск, Самара-Тольятти, Казань-Зеленодольск, Челябинск-Копейск, СПБ-Всеволжск…). Внимательно следите, начинает ли Операционный резко кому-то звонить или чатиться в ватсапе. Лучше всего у него забрать телефон. Если он это делает, значит предупреждает своих, чтобы те быстро навели порядок, сели за кассы, прибрались в подсобках, выложили товар и пр. Если вы все сделали правильно, и ваш визит оказался полностью неожиданным, то сможете в полной мере осознать, как на самом деле выглядит ваша компания: бардак на полках, выполнение планограм 40% и менее, в проходах палеты, коробки, ящики, на кассах никого, в подсобке бардах, антресоль с дорогим алкоголем закрыта на ключ. Выслушиваете длинную речь Опера о том, как плохо работает логистика, закупки и подрядные организации по починке оборудования и замене лампочек. Далее рассказ о том, как все дешево у конкурентов, какой там аху-ый ассортимент и какая космическая система мотивации. Опер в слезах, его жалко, занавес…

Встречаем Директора по логистике. Ждем конца ноября и рассказа логистов о том, что все — жопа: склады завалили ненавистные закупки, операции нихрена не продают, возврат поставщики со складов не вывозят, и вообще, выпал снег и навстречу грузовикам дует ветер, поэтому — коллапс. Не предупреждая этого самого директора, выезжаем на любой РЦ, на котором провозглашен “коллапс”. Ехать нужно обязательно утром, до 10:00. Приезжаем на РЦ, показываем корочки и заходим на склад. Идем между стеллажей и замечаем свободные ячейки. Теперь звоним директору по логистике и просим обьяснить почему при коллапсе (загруженности на 98-100% по их же данным), мы имеем пустые ячейки под хранение. Местный индеец, уполномоченный вас сопровождать звонком  директора по Логистике, рассказывает версию о том, что “все было занято, но вот только что освободилось, и скоро будет опять занято”. Идем далее и замечаем палеты, на которых стоит по 2-3 коробки, заботливо обмотанных толстым слоем скотча. На вопрос “Что это?” — следует прапорский ответ — “Это едет в дальний магазин, поэтому отдельно”. Далее происходит бурное обсуждение полезности и важности более качественного планирования на дальних маршрутах, и пользе совмещения заказов. Бодрый разговор заканчивается “новым большим проектом завтра в офисе”. Идем на рампу и видим длинные очереди из грузовиков, но на рампах при этом суеты не замечаем. Выслушиваем рассказ про малое количество людей в смене, болезни, скосившие пол смены и прочие “объективные сложности русского быта”. Вы чувствуете, что зря не заезжали сюда раньше, до “коллапса”, и вам очень хочется уволить директора по логистике.

Приземление Коммерческого. Делаем распечатку введенных и выведенных СКЮ за последний календарных год вместе с их продажами. Сравниваем, и видим почти ноль — на какой оборот завели, на такой и вывели. Заслушиваем рассказ о Поставщиках-Негодяях, которые постоянно меняют вес, штрих-код, названия, состав и пр. На вопрос — “А сделан ли какой-либо алгоритм мотивации/наказания поставщиков за смену/не смену параметров товара?”, получаем отрицательный ответ.

Упражнение второе. Делаем список ТОП-10 поставщиков по обороту за последние 12 мес и спрашиваем Коммерческого, с кем из них и когда он встречался, есть ли протокол встречи, и подписан ли план взаимных действий на ближайший год. Удивляемся и делаем выводы.

Приводняем Директора по рекламе. Берем любой бюджет на любую активность, длившуюся не менее 3-х месяцев. Просим составить простую формулу — какой % прироста продаж принесла данная активность с бюджетом Х за период Т. Выслушиваем рассказ о сложности вычленения роста продаж по данной конкретной активности, которая накладывается на иные “помехи”. Просим исчерпывающий список “помех”. Понимаем, что тратим слишком много времени на получение внятного ответа, поскольку готового ничего нет, и “все надо делать и считать”.

Упражнение номер два. Берем любой всплеск продаж давностью 3-4 месяца назад и просим обьяснить его с точки зрения рынковедения, желательно с цифрами. Оказывается, все ответы лежат в областях, не относящихся к рынковедению: хорошее промо, приехал импорт, сезон клубники, продали много пива из-за жары… Задумываемся о численности работников в отделе рынковедения.

Приводняем Директора по персоналу. Выбираем 10 произвольных сотрудников центрального офиса с разных уровней. Просим директора по Персоналу показать полный комплект подписанных этими сотрудниками соглашений, включая трудовой договор. Ищем приложение с функциональными обязанностями. Найдя его, понимаем что все они не содержат ничего похожего с тем, чем занимаются эти люди. Либо, там у всех написано две строки типа “хорошо работать и выполнять приказы начальства”.

Упражнение два. Просим дать статистику по поиску новых работников с момента получения запроса на поиск от своих коллеги до момента первого выхода сотрудника на работу. Радуемся, если такая статистика есть. Но потом понимаем, что там в среднем 6-8 месяцев, и огорчаемся. Делаем выводы.

Упражнение номер три. Назначаем личные встречи любым последним трем сотрудникам, которых приняли на работу, и поиск шел через отдел кадров (часто сотрудники ищут людей минуя отдел кадров). Удивляемся этим персонажам и чешем репу — “как же они сюда попали?”

Чествуем Директора по Финансам. Просим показать компьютерную систему, в которой был сверстан последний бюджет. Берем человека из любой функции и в присутствии Финансового просим его обьяснить, как он верстал бюджет, какие цифры и куда забивал в данную систему. Обращаем особое внимание, какие исходные данные и в каком виде он получил в помощь от финансистов, используя которые, человек сделал бюджет. Понимаем, что бюджет сверстан от балды, с использованием спущенной сверху целевой цифры, размазанной на всех по системе “кого не люблю, тому побольше”. Озадачиваемся и пытаемся все исправить.

Упражнение номер два. Собираем со всех функций количество запросов от финансистов с грифом “срочно заполнить, руководство приказало…” Одновременно просим финансистов составить список отчетов, которые они разослали в помощь другим функциям. Сравниваем и понимаем масштаб пархатой бюрократии. Оказывается, главный в компании не вы, а финансисты.

Приземляем Директора по Безопасности. Просим статистику уволенных по ходатайству службы безопасности не ниже начальника отдела, который имеет отдельный бюджет. Смотрим, как через 4-6 месяцев после увольнения идут дела в этих отделах. Удивляемся, зачем уволили этих людей.

Упражнение номер два. Берете три последних одиозных дела, и сами погружаетесь во все мелкие детали. В случае необходимости, сами допрашиваете свидетелей и потерпевших. Понимаете, что дела рассыпаются прямо на глазах, в связи с отсутствием состава преступления и явных доказательств. Понимаете, что в режиме “highly likely” работают не только англичане. Если интересно пойти далее, опрашиваете поставщиков, с которыми “сотрудничали” потерпевшие, и понимаете, что они платят далее, но уже в другое место.

Упражнение номер три. Смотрим бюджет на полиграф и полиграфологов за последние 12 мес. Сопоставляем с количеством сотрудников, прошедших полиграф и проверяем основания вызова на полиграф. Понимаем, что не видим соответствия между количеством проверенных, их выборке, соотнеся к выборке и характеру уволенных. Понимаем куда уходит бюджет и удивляемся, зачем все это нужно.

Приземление Директора по Качеству. Берем последние 10 отчетов с аудитами Поставщиков, в которых есть итоговый балл (полные отчеты по аудиту). Запрашиваем у данных поставщиков последние отчеты аудитов от конкурентных торговых сетей. Раскладываем рядом и долго поражаемся, почему все баллы так сильно отличаются друг от друга. Если хотите — повторите эксперимент с другой выборкой поставщиков за другое время. Убедитесь, что баллы все равно сильно расходятся. Задумайтесь, зачем и кому это нужно при наличии Государственных сертификатов на продукцию.

Упражнение два. Идете пешком в отдел качества центрального офиса. Просите менеджеров показать вам список СКЮ, которые висят в отделе качества “на проверке” перед вводом в ассортимент. Идете в отдел закупок и спрашиваете у соответствующих закупщиков, какого числа они отослали данные в отдел качества на проверку. Медленно “ахреневаете” получившимся срокам от 1 месяца и вплоть до 6-ти (по СТМ). Машете шашкой.

Таким образом, вся команда астронавтов, благополучно возвращена на землю и имеет шансы потоптать чернозем босыми ножками на пользу компании и нашей отрасли.


involved@top-retail.net — только у нас мягкое приземление